程序員的收入是廣受關注的問題，很多人從業(yè)3～5年之后就會遇到這個收入瓶頸。盡管物價不斷上漲，程序員尤其是初、中級程序員的收入不升反降。即使上次在某個文章中看到有中國第一程序員之稱的某位，月薪也只有3萬，盡管這個數(shù)字已經很高了，但這個“中國第一”，也只有眾多小型軟件企業(yè)總監(jiān)級別的收入而已。為什么這么高水平的技術人員在公司中的位置仍然顯得與日俱降？本文會分析其中的原因，并依據(jù)原因給出相應的建議，為收入遇到瓶頸的程序員找到出路。

要理解一個人能賺多少錢，先要理解錢的流轉規(guī)律。對于程序員，總是認為若自己能力提升了，自己的收入就應該相應提升。不過，請先讀一下任正非寫給華為員工的郵件中的一段文字：

沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如試用期中，重新決定您的選擇。進入華為并不意味著高待遇，因為公司是以貢獻定報酬的，憑責任定待遇。對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此十分歉意。如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎，可能進步就會很快。

從中可以看出，先要替公司賺到錢，承擔責任，一個員工才能拿到錢。

分析：

若一個程序員技術水平一個頂十個，在他替公司賺錢的道路上還有哪些障礙呢？典型障礙有很多，比如：

1.這個程序員開發(fā)的功能中有50%客戶不常使用

因此，客戶要么沒有選擇這個產品，要么只愿意付出更低的價格。“這怪產品經理啊，為什么怪我？”錯。若賺到了錢，論功行賞的分配方法有很多；但若賺不到錢，分配方法就一種：大家都沒錢。也就是在一家產品方向失敗的公司，即使最頂級的程序員，也賺不到錢；或者說，他賺到的錢，可能還不如一個產品方向正確的公司的一個普通程序員。

2.這個程序員開發(fā)的底層庫中，有50%不被調用

很多頂級的程序員都迷戀編寫底層庫，認為這才是施展技術實力的地方；他們多數(shù)不愿意參與業(yè)務級別的工作，認為工作過于簡單還要和客戶打交道。這時候編寫出來的東西，經常會出現(xiàn)“需求鍍金”，就是最終代碼中充斥著大量的無用的功能。本人做過一段這種事情，所編寫的一個庫，可能幾年后使用率也不超過一半。

如果這兩個問題不解決，我們表面上看到的看到的10倍的能力，真正能轉化到生產力上的不足25%。公司的錢賺不來，個人收入低的問題也就很好理解了。

3.頂尖高手在公司內部的位置已經不再重要

現(xiàn)在已經不是當年兩個修自行車的能造飛機的英雄時代了?，F(xiàn)在的軟件很少像當年KV300、WPS一樣可以由一個高手獨立寫成，多數(shù)都依托于一個十多人乃至近百人的大型團隊。如果這個團隊的整體實力很強，里邊一個頂三、五個的程序員大有人在，那么單個的能頂十個的程序員貢獻能有多大，就值得商討了。

在10年前參與的一家公司中，有一位自己躲在自己辦公室的“掃地僧”，功力超過我們團隊的最頂級的程序員還要數(shù)倍。不過，他卻在獨立開發(fā)一個與公司方向不符的小產品，由于他是老板的朋友，老板也執(zhí)拗不過，就隨他去了。幾年后公司上市，不過是因為我們所在的25人團隊的產品占據(jù)市場份額60%以上。畢竟這種規(guī)模的團隊，如果技術和管理又能跟得上（這個團隊就是本人第一次遇到松結對編程、139團隊的那個團隊），生產力不是一個兩個游擊隊員能夠相比的。如果不能把自己的能力轉化為企業(yè)的盈利，收入就無從談起。

答案:

有了這兩個分析，就不難得到答案，整體上分兩個方向，最后我們再總結兩個截然不同的方向的共同點。

一個方向，是轉向關注業(yè)務。具體說來，包括成為產品經理，或稱為對產品需求負有責任的技術兼業(yè)務高手。

為何產品經理的收入很高？三星剛剛重獎了GalaxyIII的產品經理，而騰訊、阿里的產品經理也久負盛名，而他們的所謂“高級程序員”一般都默默無聞。原因就是產品經理是“掌舵”的，不是“劃船”的，他對團隊生產力的貢獻，不是加法，而是乘法。國內征途以幾十人團隊每年幾億的收入，騰訊以9千人超過中國電信5萬人的營業(yè)額，國外Apple及FB的崛起，靠的不是技術高手的加法，而是產品經理的乘法。

作為純技術高手，可能直接轉為產品經理很難，或者不愿意轉，那么，至少要變成關心需求的技術兼業(yè)務高手。也就是不能只沉迷技術，而要關心是否正在開發(fā)客戶關注的核心需求，業(yè)務實現(xiàn)是否有效、友好，與競爭對手定位于功能比較等內容。

作為掌舵的人，更容易幫助團隊把技術能力轉化為生產力，提升績效，也更容易獲得更高的收入。

第二個方向，是作為技術領導，將自己的技術與管理結合起來，提升整個團隊的戰(zhàn)斗力。

技術高手作為團隊的領導具有得天獨厚的優(yōu)勢，畢竟軟件管理是個復雜的過程，需要結合技術、團隊、過程的各方面才能做好。

比如設定這樣一個目標：“促進團隊的代碼復用，以提升進度和質量?！眰€人參與過的幾個項目都證明做好這件事情意義非比尋常，然而做好卻很難。個別技術高手可以以1/4代碼寫出相同的功能，然而整個團隊卻很難做到，原因是缺少恰當?shù)膱F隊管理方法。而作為純管理出身的項目經理，又不理解應該建立何種復用結構，如何分工。要讓純管理的人跨越技術壁壘是比登天，而讓技術高手幫助進行管理則只是一念之間的事情（雖然也很難！）。

如果一個高手，能夠幫助自己身邊的三、五個程序員提升水平，那么很容易再獲得相當于幾個人的生產力，這是他個人提升所很難再獲得的。本人在十年前遇到一位高手，跟他學了一年，感覺自己提升了三四倍的水平（從完成任務所需的功能量縮減而言，何況還有技術、質量方面的提升），而身邊另外幾個師兄弟，也都長進迅速，有一兩個甚至都超過了師傅的水平。除了傳授技術之外，這個團隊后來在這位高手帶領下，還改善了管理結構，演進成為一個松結對和1-3-9團隊，在不到一年時間從5人擴展到25人，而產品質量沒有明顯的下降，后來市場占有率更是達到60%以上。

這兩個方向有一個共同點，就是把自己卓越的技術能力對團隊的貢獻，從加法變成乘法。高手必須認識到自己對團隊和企業(yè)的最大貢獻，不是自己獨立承擔的那點任務，而是影響產品和影響團隊的能力。

最后一個常見問題：

“我傳授了徒弟，最后卻被一腳踢掉怎么辦？”這是很多技術高手所擔心的事情。其實，老板都是很聰明的人，技術、管理、業(yè)務可能都一般，但識人、用人絕對超過我們，否則怎么會我們給他打工呢！一個高手如果被踢掉，更可能是因為沉迷技術逐漸變得鉆牛角尖、封閉，最終變成無用之人。

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