在當(dāng)今快節(jié)奏的工作中，固化的團隊合作形式越來越少。在線協(xié)作、項目化團隊、混合組織等跨越組織邊界的活動越來越多。在組織內(nèi)部，組建跨越專業(yè)知識邊界的團隊進行合作，正成為一種促進創(chuàng)新的手段。創(chuàng)新理論的相關(guān)研究也在不斷強調(diào)，企業(yè)應(yīng)組建跨界團隊，以此解決復(fù)雜問題并激發(fā)創(chuàng)新。

越來越多的案例表明，跨界團隊會跨越整個組織邊界，而不僅僅是職能部門邊界。例如，在支持發(fā)展中國家農(nóng)民的公益活動中，來自可口可樂公司的農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟、金融、營銷人員和美國國際開發(fā)署人員、泛美開發(fā)銀行以及非營利組織合作幫助種植芒果的海地農(nóng)民改善商業(yè)策略和收入。在跨界組織中，每個個體都是新進者，加入新組織，參與并不熟悉的項目。跨界合作盡管可以取得顯著的成功，但也有許多實際困難。利用不同專業(yè)知識帶來的潛在績效優(yōu)勢，并不是簡單地將不同領(lǐng)域的專家聚到一個屋子就可以萬事大吉。

跨界團隊的績效迷思

支持組建跨界團隊的人，多會強調(diào)擁有跨界資源團隊的優(yōu)勢。然而，一些針對團隊多元化的實證研究發(fā)現(xiàn)，這種觀點無法得到有力的支持，甚至存在與其相悖的結(jié)論。團隊多元化與團隊績效之間只存在較小的正相關(guān)關(guān)系。只有在職能背景多元化（即團隊成員來自不同的組織部門或從事不同職業(yè)）時，兩者才呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。而其他類型的團隊多元化（如教育背景、地域范圍）則與團隊績效關(guān)系并不大。這表明，團隊多元化績效影響具有情境依賴性。

對于跨界的多元化對團隊來說，較高的多元化程度會帶來較高的創(chuàng)新能力，但僅僅實現(xiàn)專業(yè)知識的多元化并不足以提高團隊績效。與之相關(guān)的是“常識效應(yīng)”（即信息多元化的團隊中，每個成員會主要考慮所有人都知道的信息）?？缃鐖F隊成員在工作中，往往會趨于討論常識性知識而非獨特性知識，即使獨特性知識對于團隊任務(wù)的完成至關(guān)重要。

知識異質(zhì)性（heterogeneityofknowledgeattributes）對團隊績效也存在較顯著的影響。知識多元化會通過影響團隊合作過程（信息交換、相互學(xué)習(xí)和磋商）來影響團隊創(chuàng)新能力。如果團隊成員之間不進行爭論，不利用知識多元化優(yōu)勢，則會降低團隊績效。簡而言之，如果沒有利用多元化知識的創(chuàng)造性任務(wù)或商討過程，多元化本身是無法產(chǎn)生績效優(yōu)勢的。

整合跨界知識

人們的知與行是通過其工作實踐相互關(guān)聯(lián)的，并且這種關(guān)聯(lián)性僅存在于特定的情境之中。提升多元化團隊的績效，除了需要具有相關(guān)的專業(yè)知識外，還需要團隊能夠有效地處理和整合多元化知識。

在新環(huán)境中整合多元化知識尤為困難，因為不確定性會模糊個體的想法，以及個體間想法的相互關(guān)聯(lián)性。只有當(dāng)參與者愿意將其當(dāng)前的知識轉(zhuǎn)化為新知識，并促使其他人的知識發(fā)生轉(zhuǎn)化時，個體想法才會浮現(xiàn)并相互提煉，最終實現(xiàn)知識整合。管理學(xué)者將這一過程視為來回對話的過程，期間每位參與者會深入了解其他人的觀點，并促進知識的整合、延伸和重構(gòu)。在問題解決團隊研究中發(fā)現(xiàn)，專家們需要將自己對問題的看法告訴其他專家，并進行深入探討，將自己的知識與其他人的知識相整合。如此，他們可以了解彼此的思維模式，及其隱含的問題解決路徑，并獲知其他人對每個解決方案的制約作用或重視程度。

跨界團隊的成員必須適應(yīng)特定的知識邊界。與其他團隊的人進行深入交談需要具備較強的溝通能力，而且面臨著人際沖突。并不是每一次的跨界合作都需要解決重大問題或達成新的共識。一些跨界合作可能只需要制定一個綜合方案，無需深度共享知識，這種情況下可忽略知識差異，且無需穿越知識邊界。

認(rèn)識知識邊界

跨邊界的多元化團隊如何認(rèn)識邊界，可以參考波士頓大學(xué)管理信息系統(tǒng)助理教授卡萊爾（Carlile）提出的三層次知識邊界的框架。該框架認(rèn)為知識邊界包括三個部分，即知識定位（localized）、知識內(nèi)嵌（embedded）和知識投資（invested）。當(dāng)為解決特定問題采取某種行動時，我們需要定位所需知識。知識內(nèi)嵌是指知識的完整性，除了認(rèn)知還包括社會和物質(zhì)因素，即我們知道的要比我們能傳達的多得多。最后，知識投資是指，對于在既定機構(gòu)中拓展自己專業(yè)知識的人來說，拓展知識需要一定的成本投入?；谥R的定位、內(nèi)嵌和投資方式不同，人們面臨的知識傳遞、調(diào)用或轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)也不盡相同。

所以，希望跨界交換知識的人會面臨句法（syntactic）、語義（semantic）和實效（pragmatic）的邊界。句法邊界指的是具有不同專業(yè)知識的人對特定問題表達自己看法時會采用不同的語言表述方式。例如，“堅韌”一詞對于設(shè)計師和工程師來說指的是不同的意思，這就會造成誤解，影響跨界溝通的準(zhǔn)確性。這種情況下，為更好地跨越邊界，應(yīng)采用通用詞。

語義邊界指的是不同知識背景下，解釋體系的差異。盡管不同的人看到的現(xiàn)象相同，但每個人看到的問題、機會和挑戰(zhàn)卻不同。在跨越職能邊界的團隊中尤其如此。例如，對新產(chǎn)品取得成功的定義，業(yè)務(wù)經(jīng)理的解釋體系可能是專注于市場定位和贏得競爭優(yōu)勢，而一線員工可能關(guān)注的是使消費者受益。這種解釋是相關(guān)人員的無意識行為，他們可能不會意識到這些差異和相關(guān)性?？缭秸Z義邊界需要采用更多的通用詞，通過共同解決問題，確定通用意思。

最后，實效邊界則與不同領(lǐng)域潛在競爭的利益有關(guān)。人們都有各自的情境理性，這就意味著會出現(xiàn)特殊的“價值體系”和“評估原則”。人們或多或少會追求特定的利益。組織是一種權(quán)力系統(tǒng)，跨界組織也不例外，員工和管理者的利益是相互沖突的：員工會努力爭取自主權(quán)并獲得專業(yè)知識，而經(jīng)理會掌控正式權(quán)力。在行業(yè)層面，非政府組織和企業(yè)通常會束縛個體，分散利益。要跨越實效邊界，除了共同的含義和用詞，還需要通過談判明確共同的利益。句法邊界、語義邊界和實效邊界的厚度會影響知識整合的難易程度，而且為確保績效，需要采取不同的策略和行為。

組建跨界團隊的IMOI模型

為跨越知識邊界，哈佛大學(xué)商學(xué)院諾華領(lǐng)導(dǎo)力教席教授艾米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson）及其合作者提出了“輸入-中介-輸出-再輸入”（input-mediator-output-input，IMOI）模型。該模型將團隊描述為復(fù)雜的適應(yīng)性體系。關(guān)鍵輸入是個體的知識屬性。語言差異是表面差異，最容易識別，也是最容易克服的障礙。而解釋和利益差異則是較深層的差異，會導(dǎo)致更多的分歧或沖突狀態(tài)，而且需要團隊成員進行更充分的交互。

在該模型中，遠期輸出包括過程、服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，而近期輸出包括團隊成員學(xué)習(xí)和專業(yè)能力發(fā)展。浮現(xiàn)狀態(tài)（emergentstates）最初是由個體在跨界合作過程中涉及到的知識屬性形成的，而且會相互影響。反過來，在團隊合作過程中，浮現(xiàn)狀態(tài)會影響團隊成員的交互。這就形成了一種反饋環(huán)，即將最初的跨界合作成果（如演變后的團隊成員語言、解釋和利益），再次輸入到合作圈中，直至實現(xiàn)遠期結(jié)果。

輸入團隊成員的知識屬性——如使用的語言、解釋體系和利益，會塑造個體和集體狀態(tài)。人們加入新環(huán)境至少會對相應(yīng)的行為產(chǎn)生一些心照不宣的看法，具備所需的技能和能力，并形成自己的團隊預(yù)期。

人們一般不會非常信任與自己利益不同的人，缺乏信任會導(dǎo)致減少自己將有用知識傳達給另一個人的意愿，同時也會導(dǎo)致自己不愿傾聽和吸收另一個人的知識。因此穿越知識邊界是打造高績效跨職能團隊的第一步。

浮現(xiàn)狀態(tài)和團隊成員交互

浮現(xiàn)狀態(tài)和團隊交互是互惠的組成部分?？缃绾献鳛閳F隊成員提供了一種通過新視角檢驗自我認(rèn)知的機會，也能反射出自己對項目的了解程度或工作方式。浮現(xiàn)狀態(tài)具有動態(tài)性，會隨著團隊成員的行為變化而發(fā)生變化。團隊成員加入新團隊時，對個體狀態(tài)和集體狀態(tài)都了解甚少，但仍然會基于此而發(fā)起談話交流，進而更加深入地了解彼此，并進一步促使特定狀態(tài)的浮現(xiàn)。與團隊其他成員交互并思考，有助于團隊成員形成歸屬感并實現(xiàn)自我激勵。這些活動也可以幫助成員充分了解團隊的目標(biāo)、規(guī)范和慣例，從而激發(fā)集體的狀態(tài)。

團隊成員交互會影響浮現(xiàn)的狀態(tài)。團隊學(xué)習(xí)交互是由一系列行為組成的，如“問問題、尋求反愧實驗驗證、思考結(jié)果并討論錯誤或意外的行為結(jié)果”。這些行為加之表征形式也有利于跨界團隊發(fā)現(xiàn)其面臨的問題，并采取最佳的解決方式。個體和集體狀態(tài)與團隊成員交互遵循的是互惠模式，在這種模式中每個個體都會參與生產(chǎn)或其他個體的轉(zhuǎn)變。圖1中的擴展箭頭代表了這種互惠模式。

輸出IMOI模型從個體和團隊兩個層面給出了跨界合作的結(jié)果。首先，參與跨界合作的人會獲得個體受益的機會。團隊的成功經(jīng)驗會給個體成員的學(xué)習(xí)和幸福帶來積極影響，而不會使其感到沮喪、被疏遠或無法應(yīng)用自己的技能。團隊成員通過掌握新語言、獲得對特定情況的不同見解或了解其他團隊的不同利益，會變得更加善于思考，能夠更有效地跨越句法、語義或?qū)嵭н吔纾瑐鬟f、調(diào)用或轉(zhuǎn)化知識。

有效的跨界合作可以產(chǎn)生富有成效的團隊績效，解決復(fù)雜的問題，推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)。團隊成員交互時發(fā)生的特定行為（如思考問題和錯誤或討論團隊目標(biāo)、過程或結(jié)果）與團隊績效之間存在良性的關(guān)系。例如，某游戲公司將電子游戲開發(fā)人員安排在劇作家、設(shè)計師、藝術(shù)家和程序員組成的跨界團隊中，成功打造了轟動玩家的游戲。實踐表明，最具創(chuàng)新能力的團隊都選配了具有“其他專業(yè)知識”的成員，可以帶來截然不同的新鮮體驗。多種不同知識屬性的人進行交互，是最大程度提高團隊績效的關(guān)鍵。只有通過跨界合作圈激活I(lǐng)MOI環(huán)，才能實現(xiàn)預(yù)期的遠期結(jié)果。

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