招聘的源頭來自于企業(yè)戰(zhàn)略對人員的需求、來源于人力規(guī)劃，人力規(guī)劃主要包括對人員的數(shù)量和人員的結構兩個方面的規(guī)劃。

怎么確定人員的數(shù)量呢：人均投入產出估算，這個數(shù)據(jù)是用來控制大盤的。一般來講公司內部的業(yè)務可以分成成熟業(yè)務和戰(zhàn)略業(yè)務。成熟業(yè)務指的是業(yè)務所處的行業(yè)比較成熟，在公司內部有穩(wěn)定的團隊支持、有清晰成熟的業(yè)務模式，能夠為公司提供穩(wěn)定的利潤來源。戰(zhàn)略業(yè)務指的是基于未來業(yè)務的發(fā)展需要公司提前對某個業(yè)務領域作出的業(yè)務布局，通常行業(yè)內沒有可參考的成熟的業(yè)務模式，人才供給比較稀缺、利潤很低或者還處于虧損狀態(tài)。

我們先談談成熟業(yè)務的人員數(shù)量怎么確定。

比如說公司今年決定銷售額要達到100億，那么在這個行業(yè)內的平均人均產出應該是多少?100億除以這個人均產出數(shù)就是公司人員的大盤總數(shù)，當然這只然是個估算，但可以以這個值作參考。

怎么去取人均投入產出這個值呢?

第一：可以根據(jù)公司的歷史規(guī)律推算，一般在歷史的數(shù)據(jù)上提升一定的幅度，比如說去年的人均產值是200W，那么今年是不是考慮定在210W或者205W呢?因為公司的效率必須要有提升。這里面的數(shù)據(jù)可能會包括開發(fā)一個項目所投入的人數(shù)和時間等。

第二：可以對標行業(yè)的競爭對手，可以根據(jù)實際情況定的比他們高，或者底些，因為每個公司的規(guī)模不一樣，效率也會不一樣。

第三：是會計計算方法，根據(jù)公司的投入成本、費用來計算銷售額應該達到多少，公司必須需要有利潤空間，理論上公司都希望公司的利潤率高于行業(yè)平均水平或者達到一流水平，這個要根據(jù)企業(yè)的事情情況確定合適的利潤率值。

第四：工作量推算，這個指標可以作為人員總數(shù)的負責指標，來驗證以上的方式推算是不是合適。員工加班量很多的話一般不是人員少了就是流程有問題，或者溝通效率低下之類的問題，可以作為參考依據(jù)之一。

人員的結構規(guī)劃包括兩方面：

第一：從崗位工種設置緯度：企業(yè)規(guī)劃一個產品開始，經(jīng)研發(fā)設計、生產加工、銷售及服務各個環(huán)節(jié)中不同的崗位設置屬于人員結構的一部分。從這個緯度來看主要是要保持業(yè)務的平衡，各條產品線的上下接口、組織內部要順暢，。研發(fā)人員多了，生產人員少了肯定是要影響產品出貨的，銷售人員多了產品少了大家就閑置了，總之是要“和諧”才行。

第二：技術級別緯度：這個緯度主要是從同一類別的崗位角度去考慮，研發(fā)人員同一崗位高、中、低三個級別的技術人員比例要合理。高級別的太多人員成本會很高，內部可能誰也不服誰，內耗會較高，企業(yè)能夠給所有的人員提供合適的平臺也是個大問題。低級別的人員太多的話產品質量可能會比較低、產品研發(fā)設計周期可能會拉長錯過合適的市場時機，總體來講又保持合適的人才梯隊，團隊中既要有人要把握方向，還有給大家提升的空間讓大家看到希望。對員工最\好的工作是那些工作內容有30%-40%的內容是具有挑戰(zhàn)性的，接收挑戰(zhàn)才能成長，傳幫帶是很好的維系團隊情感的方式，否則大家最\后都看錢的話團隊氛圍就要出問題了。

同時在技術或者某個領域要注重是否存在短板，或者決定產品核心競爭力的領域人員資源可以考慮做重點的傾斜。

當然對各領域高級別的人員的需求對某些具有超額利潤的公司未必需要比例的限制，比如GOOGLE這樣的公司未必需要，對人才壟斷可能才是他們的終\極目標。

第三：管理幅度：管理幅度要合理，管理崗位和人員的設置要考慮合適的管理幅度。個別因人設崗的情況可能不能避免，但是總體要合理。

對于非成熟的業(yè)務建議目前只能根據(jù)完成一個產品或者一個業(yè)務需要的崗位類別、崗位數(shù)量去做設置，保\證業(yè)務人員的工作量飽和就OK

，對決定業(yè)務成敗的關鍵核心崗位方面可以做適當?shù)膬A斜。

總之整個人力的規(guī)劃應該是根據(jù)企業(yè)的實際情況和以上因素做出判斷，得出相對綜合平衡的一個結果。人員規(guī)劃的合理性關鍵在于基礎數(shù)據(jù)的合理性，要將人力規(guī)劃做好，建設大數(shù)據(jù)的體系和平臺會越來越重要。

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