不懂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)只是一堆數(shù)

有人說，首席財(cái)務(wù)官(CFO)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，沒有財(cái)務(wù)管理就沒有現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)。這個(gè)觀點(diǎn)在民營企業(yè)的發(fā)展中一次次被印證。

　　當(dāng)一家企業(yè)從“野蠻生長”進(jìn)入快速發(fā)展期，如何保持財(cái)務(wù)管理的有效性以及利用財(cái)務(wù)來協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展，是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。而對于一個(gè)財(cái)務(wù)管理者來說，懂財(cái)務(wù)和懂業(yè)務(wù)一樣重要。

　　從記賬向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

　　從大學(xué)老師到四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)，席世昌一直是個(gè)“技術(shù)型”人才。直到2010年加入紅星美凱龍家居集團(tuán)任首席財(cái)務(wù)官，他轉(zhuǎn)型成為一個(gè)財(cái)務(wù)管理者，帶領(lǐng)紅星美凱龍進(jìn)行財(cái)務(wù)變革。

　　紅星美凱龍1986年起家于報(bào)稅。

　　直到2006年，已擁有30多家門店的紅星美凱龍準(zhǔn)備引入戰(zhàn)略投資者，席世昌也是此時(shí)第一次接觸到了這家企業(yè)，作為會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)人員為其提供服務(wù)。引入投資者之后的紅星美凱龍自然進(jìn)入了快速擴(kuò)張期，除了自建商場，還通過輸出品牌和管理服務(wù)的方式擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理需求也隨之而來。

　　席世昌加入紅星美凱龍后，在完善了會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上開始進(jìn)行全面預(yù)算管理，這對一個(gè)處于高速發(fā)展期的民營企業(yè)來說是往往要經(jīng)過的“陣痛期”。

　　席世昌在這方面頗有感觸：“在開始全面預(yù)算管理時(shí)，很多部門會(huì)感覺財(cái)務(wù)管理突然變嚴(yán)格了，以前覺得只要能帶來業(yè)務(wù)，要花多少就花多少，但突然有限額了就很難受。業(yè)務(wù)部門也會(huì)有一些抵觸，此時(shí)要站在業(yè)務(wù)部門的角度與其管理人員充分溝通預(yù)算管理的必要性。在財(cái)務(wù)管控的架構(gòu)搭好后，要形成統(tǒng)一的觀念。”

　　“但是財(cái)務(wù)管控并不意味著把業(yè)務(wù)管死。”席世昌強(qiáng)調(diào)說，財(cái)務(wù)管理太嚴(yán)就會(huì)犧牲效率，這會(huì)給快速擴(kuò)張的企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，所以在執(zhí)行時(shí)也要有一定靈活性，慢慢地過渡到標(biāo)準(zhǔn)化。

　　正在尋求上市的紅星美凱龍，財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控體系早已按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)在運(yùn)行。席世昌表示，從準(zhǔn)備IPO企業(yè)的財(cái)務(wù)角度，首先要注意合規(guī)，記賬、納稅、管理制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制都要符合證監(jiān)會(huì)要求的公司治理規(guī)范;其次是股東利益最大化原則，要做好預(yù)算管理、利潤管控、業(yè)績分析和對決策的支持。

　　當(dāng)企業(yè)完成上市后，財(cái)務(wù)管理要配合戰(zhàn)略發(fā)展愿景進(jìn)行資本運(yùn)作，比如利用財(cái)務(wù)杠桿去做整合并購、引入新業(yè)態(tài)等。以家居業(yè)務(wù)為主體的紅星美凱龍，也正在嘗試電子商務(wù)、預(yù)付卡業(yè)務(wù)、家裝業(yè)務(wù)等圍繞家具市場的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及探索財(cái)務(wù)公司、貸款公司、民營銀行等金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。

　　財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)決策支持者

　　當(dāng)紅星美凱龍的連鎖門店達(dá)到近140家時(shí)，席世昌要考慮的就不僅僅是財(cái)務(wù)的制度和流程了，更重要的是如何實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和高效率的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

　　在采訪過程中，席世昌多次提到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的密切關(guān)系?！巴ㄟ^數(shù)據(jù)和報(bào)表的分析來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整和糾正，成為一個(gè)管理決策支持型的業(yè)務(wù)合作伙伴，才是當(dāng)下財(cái)務(wù)的價(jià)值所在?！彼f。

　　為此，紅星美凱龍去年啟動(dòng)了ERP計(jì)劃，并引入SAP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)來挖掘業(yè)務(wù)的問題，形成各類的分析報(bào)表，包括基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理等維度的報(bào)表，來做好整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持和財(cái)務(wù)的管控，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

　　席世昌做的另一件事是建立財(cái)務(wù)共享中心，通過集成的SAP系統(tǒng)，把全國各個(gè)門店的核算和記賬集中在總部，改變過去的區(qū)域獨(dú)立核算的模式，進(jìn)一步提高核算的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，縮短結(jié)出報(bào)表時(shí)間。

　　此外，財(cái)務(wù)共享中心把原有的地方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從傳統(tǒng)簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報(bào)表和分析，當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員就可以利用這些工具和報(bào)表花更多的時(shí)間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。

　　對于一個(gè)企業(yè)而言，要想保持快速發(fā)展，除了現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理方式，更需要懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理人才。在紅星美凱龍的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型的同時(shí)，一線的財(cái)務(wù)管理人員和區(qū)域財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)管控人員。

　　席世昌認(rèn)為，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠真實(shí)反映業(yè)務(wù)的情況，比如本月收入沒有達(dá)標(biāo)、空巢現(xiàn)象的出現(xiàn)、培訓(xùn)餐旅費(fèi)偏高等等。要懂業(yè)務(wù)才能知道問題出在哪里，才能和各個(gè)區(qū)域和商場的業(yè)務(wù)經(jīng)理每個(gè)月進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和決策。

　　“如果不懂業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字?！彼f道。

　　作為CFO，“懂業(yè)務(wù)”對席世昌同樣重要?！柏?cái)務(wù)管理者不能只關(guān)注會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)，一定要全面深入和熟悉業(yè)務(wù)，包括傳統(tǒng)家居、新業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)，甚至是未來的金融業(yè)務(wù)，只有這樣才能知道怎么通過財(cái)務(wù)管理為業(yè)務(wù)提供服務(wù)?！彼f。

　　在他看來，一個(gè)合格的CFO要具備的素質(zhì)包括：一是要有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和領(lǐng)悟能力，二是要有很強(qiáng)的溝通和表達(dá)能力，三是要有很強(qiáng)的管理能力，在企業(yè)壯大后有能力搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)。

　　在國外，很多首席執(zhí)行官(CEO)都出身于CFO，足見其在企業(yè)中的重要性。但席世昌更喜歡把CFO定義為支持者。“CEO和CFO承擔(dān)的責(zé)任是不一樣的，CFO了解業(yè)務(wù)不是去管業(yè)務(wù)，而是通過了解業(yè)務(wù)去搭建財(cái)務(wù)架構(gòu)和管理財(cái)務(wù)，為CEO的決策提供支持，兩者互相配合?！彼f。