無(wú)錫人力資源培訓(xùn)

無(wú)錫人力資源哪家好？無(wú)錫最好的人力資源培訓(xùn)在哪里？無(wú)錫人力資源報(bào)名去哪里，就到無(wú)錫亞太教育吧，無(wú)錫市人力資源師通過(guò)率最高的學(xué)校。

如何成為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理師呢？

梅考克法則在員工激勵(lì)中的運(yùn)用

梅考克法則：管理是一種嚴(yán)肅的愛(ài)/梅考克名言：讓員工心存感激

提出者：美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司董事長(zhǎng)西洛斯梅考克

一、法則典故：鸕鶿罷工一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁夫十幾年，立下了汗馬功勞。但隨著年齡的增長(zhǎng)，它們腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數(shù)量越來(lái)越少。后來(lái)，漁夫又買(mǎi)了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓(xùn)練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。由于漁夫的精心調(diào)教，加之老鸕鶿的“傳幫帶”，新買(mǎi)的鸕鶿很快學(xué)會(huì)了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁夫很高興。

新來(lái)的鸕鶿很知足：只是干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對(duì)自己這么好，便下定了知恩必報(bào)的決心，一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因?yàn)槔系貌荒艹龊Ａ耍魅吮銓?duì)它們冷淡起來(lái)，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠(yuǎn)了。日子一久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，另幾只老鸕鶿干脆被主人殺掉燉了湯。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅(qū)趕，再也不肯下海捕魚(yú)。漁夫抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚(yú)，住著舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天，你們不思回報(bào)，卻鬧起了情緒。怎么這么沒(méi)良心呀１這時(shí)，一只年輕的鸕鶿發(fā)話(huà)了：“主人呀，你對(duì)我們?cè)胶?，我們?cè)胶ε隆Ｄ阆胂?，現(xiàn)在我們身強(qiáng)力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？１

梅考克法則-法則簡(jiǎn)評(píng)從這個(gè)故事中應(yīng)該看到，鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，這些要求都是合情合理的。倘若企業(yè)人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導(dǎo)致“鸕鶿”罷工，從而使企業(yè)蒙受更大損失。其實(shí)，看一個(gè)企業(yè)，不只是看其對(duì)年輕員工的態(tài)度，更要看其對(duì)待老年員工的態(tài)度。

二、梅考克案例

梅考克經(jīng)常為工人設(shè)身處地著想，在實(shí)際工作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷工人的感情。

有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開(kāi)除的處分。這一決定一發(fā)布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地說(shuō)：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就把老子開(kāi)除，真是一點(diǎn)情份兒也不講１

梅考克平靜地對(duì)這個(gè)工人說(shuō)：你知道不知道這是公司，是個(gè)有規(guī)范的地方……這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外?！?/p>

后來(lái)，梅考克了解到這個(gè)老工人的妻子去世了，留下了兩個(gè)孩子，一個(gè)跌殘了一條腿，一個(gè)因吃不到媽媽的奶水，正在饑餓中哭鬧。老工人是在極度痛苦中，借灑消悉，結(jié)果誤了上班。

聽(tīng)了老工人這一悲慘訴說(shuō)，梅考克為之震驚，他立即對(duì)他說(shuō)：“我真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會(huì)讓你走上絕路的?！闭f(shuō)著，從包里掏出了一疊鈔票塞到他手里。

聽(tīng)了老板這番安慰，老工人轉(zhuǎn)悲為喜地說(shuō)：“你是想撤銷(xiāo)開(kāi)除我的命令嗎？”

“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問(wèn)。

“不，我不希望你為我破壞了規(guī)矩?！?/p>

“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的?！笔潞螅@個(gè)老工人被安排到梅考克的一家牧場(chǎng)當(dāng)管家。

梅考克處理工作從不感情用事。1941年底，有幾個(gè)同他工作多年的工人，在公司遇到困難時(shí)背離了他，10多年之后，公司好起來(lái)了，這幾個(gè)人又找上門(mén)來(lái)。梅考克欣然地接受他們。老板不念舊惡出乎他們的意料，幾個(gè)人不勝感激。從此后，他們同老板一道，為國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛同舟共濟(jì)，迎來(lái)了公司一個(gè)又一個(gè)輝煌的成就。

三、梅考克經(jīng)營(yíng)故事

梅考克法則-農(nóng)用機(jī)械產(chǎn)品美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，當(dāng)時(shí)的國(guó)防部長(zhǎng)史坦頓特曾說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：南方有奴隸替他們工作，北方有機(jī)器，因此我們才有大批人力投到戰(zhàn)場(chǎng)上去。如果沒(méi)有收割機(jī)，我懷疑北方是否能贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

收割機(jī)的發(fā)明和推廣者就是被人們稱(chēng)為“企業(yè)界全才”的西洛斯梅考克，他不僅有發(fā)明的天才，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的才能，更懂得市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)術(shù)。

美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人梅考克在年輕時(shí)就表現(xiàn)出他在農(nóng)業(yè)機(jī)械方面的才華。據(jù)說(shuō)在他15歲時(shí)，就發(fā)明了一把與眾不同的鐮刀，割起麥子來(lái)又快又省力。

1831年，他發(fā)明了第一部收割機(jī)，可是，經(jīng)過(guò)6年時(shí)間的改進(jìn)，性能雖已達(dá)到要求，銷(xiāo)路卻一直未打開(kāi)。

產(chǎn)品的銷(xiāo)路，往往取決于消費(fèi)者的心理趨向。當(dāng)時(shí)一般農(nóng)民根本不了解“農(nóng)業(yè)機(jī)械化”這一名詞的含義，認(rèn)為憑勞力耕作，已足可溫飽，何必用機(jī)器？

在這一排斥心理的阻撓下，梅考克雖然花費(fèi)了很大的精力和財(cái)力推銷(xiāo)他的收割機(jī)，仍然不受農(nóng)民的歡迎。經(jīng)過(guò)10年的奮斗努力，所有的資本都賠光了，還拖了一屁股的債，收割機(jī)的銷(xiāo)路依舊沒(méi)有起色。他把父親留下的家產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)賣(mài)掉，維持工廠的開(kāi)銷(xiāo)。家人勸他及時(shí)放棄，但他堅(jiān)信，農(nóng)業(yè)機(jī)械的好日子很快就要來(lái)臨。

他的預(yù)言不久就實(shí)現(xiàn)了。1842年，他的收割機(jī)賣(mài)出了7部之多，這是十多年來(lái)破紀(jì)錄的數(shù)字?？墒?，當(dāng)銷(xiāo)路逐漸增加時(shí)，卻出現(xiàn)了新的打擊。據(jù)用戶(hù)的反映，收割機(jī)的品質(zhì)并不如梅考克想象的那么好，在使用中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生機(jī)件斷裂的事情。梅考克一聽(tīng)到這個(gè)消息，心里就慌了。在他債務(wù)累累的時(shí)候，也沒(méi)有像現(xiàn)在這樣著急。因?yàn)殇N(xiāo)路不好，總有一天可以打開(kāi)，可是，產(chǎn)品的品質(zhì)不好，一切的推廣努力部等于白費(fèi)了。而且在這種情形下萎縮下去市場(chǎng)，再想好起來(lái)就很不容易了。

于是，他果斷地采取了兩個(gè)補(bǔ)救措施：立即著手改進(jìn)品質(zhì)并實(shí)施保證制度。

第一項(xiàng)措施是一勞永逸之計(jì)，也可說(shuō)是治本的辦法。第二項(xiàng)措施則是對(duì)顧客的補(bǔ)償，不讓他們有怨言。所謂“保證制度”，就是機(jī)器在一定年限內(nèi)損壞，將按其損壞程度賠償損失，或退還全部貨款。

這看來(lái)好像是很簡(jiǎn)單的措施，實(shí)際上卻需要很大的魄力來(lái)決定。尤其是第二項(xiàng)的損失賠償辦法，既費(fèi)錢(qián)又容易引起糾紛，意外的損壞和人為的損壞往往糾纏不清，所以很少有人敢采用。

當(dāng)梅考克決定采用時(shí)，受到了工廠里的高級(jí)人員的反對(duì)，大伙勸他要慎重考慮。梅考克覺(jué)得：目前市場(chǎng)上的農(nóng)業(yè)機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)如此劇烈，不用這個(gè)辦法，他們的收割機(jī)市場(chǎng)很可能會(huì)整個(gè)崩潰。寧愿目前多損失一點(diǎn)，將來(lái)一定有機(jī)會(huì)賺回來(lái)。也正因?yàn)樗皶r(shí)地采取了補(bǔ)救措施，維持了收割機(jī)的銷(xiāo)售量。

面對(duì)衣機(jī)制造業(yè)如雨后春筍般的興起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，若沒(méi)有“出奇制勝”的辦法，是很難擴(kuò)展業(yè)務(wù)的。7年后，梅考克采用了新銷(xiāo)售辦法——分期付款，這一方法使他每年的銷(xiāo)售量高達(dá)2000臺(tái)?，F(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)，這一辦法已是家常便飯，在當(dāng)時(shí)的各行各業(yè)當(dāng)中，還沒(méi)有一個(gè)老板有此魄力。因?yàn)檫@一辦法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)施起來(lái)卻牽涉很廣，如物價(jià)波動(dòng)、材料漲價(jià)等等，都是影響公司前途的大事。我們不能不佩服梅考克的魄力。

在“分期付款”獲得成功后，梅考克又推出了“麥子換機(jī)器”的辦法。因?yàn)榉制诟犊罘绞诫m好，但對(duì)那些專(zhuān)靠農(nóng)產(chǎn)品收入的農(nóng)民并不完全適用，他們?cè)谑斋@之前，往往無(wú)力支付到期的機(jī)器貸款。根據(jù)這一情況，梅考克想出了這個(gè)“麥子換機(jī)器”的辦法。

這個(gè)辦法的特點(diǎn)是：農(nóng)民可以先把機(jī)器拿去用，等麥子收割后，再用麥子還債。這一便利農(nóng)民的辦法，立即受到熱烈的歡迎，因而也加速了農(nóng)業(yè)機(jī)械化的速度。

美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)后，大批人力涌向戰(zhàn)場(chǎng)，農(nóng)機(jī)的需要量大量增加，梅考克又想出了“沒(méi)有錢(qián)，先用機(jī)”的辦法，使農(nóng)機(jī)的發(fā)展進(jìn)入高潮。

四、梅考克法則-注重與員工交流，理解激勵(lì)員工的方法。

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。

一、為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。（發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)?；痣u有掘地捉蟲(chóng)的本領(lǐng)，松鼠有上樹(shù)取果的能耐，你可以訓(xùn)練火雞上樹(shù)，但實(shí)在不如直接找一只松鼠）比如，有的人安靜而被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。比如說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿(mǎn)自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿(mǎn)，工作績(jī)效自然不會(huì)好。

二、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(zhǎng)10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。

三、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)梅考克法則-集體討論馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這稱(chēng)為行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到了20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎(jiǎng)金等張榜公布；或者對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。

四、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A別業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

五、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會(huì)感到很滿(mǎn)意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)、與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐碌脑滦绞?500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能會(huì)感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。