作者：黃得承，寶智堅思管理咨詢有限公司行政總裁

何謂地鐵項目成本管理

本文所說的地鐵工程項目成本管理，就是從地鐵公司（業(yè)主） 的角度，在項目的各個階段，把工程項目投資的發(fā)生嚴格控制在批準的投資限額（也稱“成本目標”）內完成。地鐵工程項目的成本目標有投資估算、設計概算、施工圖預算、承包合同價和結算價等。隨著工程項目往前推進，由粗到細、由淺入深、由概略到精確。

項目成本管理概念其實沒有想象中復雜，可用下列三個基本步驟和圖1來簡單說明：

1. 估算、審核并確認工程投資預算，其中包括合理的“預留款/不可預見費”；

2. 按照工程進度計劃，確定在不同時間的計劃工程開支；

3. 跟蹤實際工程開支，當發(fā)現可能會偏離計劃時，采取糾正措施

圖1 工程成本管理的基本概念

簡單來說，項目成本管理的目的就是要確?！熬G色虛線”能保持在“紅藍上下兩條曲線”中間行走。這里必須清楚理解兩個基本原則：1）先要設定成本控制目標用來做比較，否則不存在超支問題；2）只可以控制仍未發(fā)生的成本?！斑吀蛇吽恪被颉案赏暝偎恪敝炼嘀豢蓾M足財務管理的需求，并非真正的成本管理。

范圍、工期和質量都影響成本

有些人可能認為項目成本管理就是管理“成本”，是屬于造價工程師或投資監(jiān)理的事，其它如管設計的、管進度的、管建造的、管設備的…對成本管理就不應插手干預，這樣表面上看來職責清晰，分工明確，難道不對嗎？其實答案很明顯，本系列卓絕篇有提過天幕帳篷的四條邊，如果挪動范圍、工期、質量其中任何一條邊，成本這邊必然會發(fā)生變化。

所謂“范圍成本”、“工期成本”和“質量成本”，是指為實現范圍、工期、質量等目標所要付出的經濟代價。假如忽視“工期成本”，盲目地趕工期要進度，又或對“質量成本”重視不夠，過分強調工程質量，既增加了成本支出，也可能降低了經濟效益。事實是我們必須管理所有可能導致成本發(fā)生的事情。如果不管，成本就會持續(xù)增加，不管我們是否愿意見到！

總之，工程項目成本管理具有綜合性的特點。成本目標不是孤立的，它只有與范圍、進度和質量各目標要求等相結合綜合考慮才具有它的價值。實踐證明，成本超支通常并非成本控制本身的問題，而是由于其它目標的調整或是其他因素造成的，這些問題通常不是單獨靠加強成本控制就可以解決的，還需要通過合同措施、技術措施、管理和協(xié)調措施來綜合解決。

先進、全面的成本控制措施

或嚴或寬，或緊或松，相信每一家建設管理單位都有自己一套方法和工具來控制工程項目開支，那么“港鐵”又有哪些國際先進的成本管理理念和模式特別值得參考呢？

筆者繼續(xù)根據“理念圓環(huán)”來解密“港鐵”的成本管理，看到的是流程、計劃、控制、溝通和信息等五大管理理念都得到充分體現，也了解到什么是全面的、綜合的成本控制手段，使它與范圍、工期和質量合共四個維度在這“理念圓環(huán)”中達到更佳的平衡和整合狀態(tài)。

流程理念： 直接與成本管理有關的子流程

計劃理念： 把總投資分拆成多個成本中心

控制理念： 成立工程控制組負責費用控制

溝通理念： 工程項目月度成本報告的內容

信息理念： 借助于建設項目管理信息平臺

與成本管理直接相關的子流程

針對直接影響項目成本的管理工作，“港鐵”制定了明確的程序守則以便所有人員嚴格遵守，內容包括個別流程管理中的角色與職責描述、流程圖、流程步驟說明、相關文件記錄格式等。

《商務管理程序》

• 成本控制中心審批流程

• 工程控制組呈批件流程

• 成本月度報告審閱流程

《采購策略管理程序》

• 合同發(fā)包策略審批流程

《招標管理程序》

• 編制招標文件流程

• 確定合格投標單位流程

• 發(fā)標決標流程

《合約管理程序》

• 合同簽訂流程

• 期中付款推薦書流程

• 合同支付流程

• 工程師指示流程

• 變更建議書流程

• 合同結算流程

更重要是，上述各個流程之間存在一定的互動關系。例如當發(fā)現某單體工程可能發(fā)生變更，這可預見的變更應被列入月度成本報告中（用到《成本月度報告審閱流程》）；然后要為可預見的工程變更提交變更建議書給工程控制組作審批（用到《變更建議書流程》、《工程控制組呈批件流程》）； 當變更被批準后便可發(fā)出工程師指示（用到《工程師指示流程》）；再更新月度成本報告把變更由“待批準”的改為“己批準”（用到《成本月度報告審閱流程》）。

把總投資分拆成多個成本中心

為確保項目在批準預算內完成，“港鐵”會在項目成本管理的計劃階段，把整個地鐵建設投資估算按個別的合同、工種或工序而分拆為數十個 “成本中心”，如圖2。

圖2 地鐵建設總投資分拆為多個成本中心的示意圖，每個“○”代表一個成本中心

每個“成本中心”具有如下共同特點：

1. 有一個初始的目標成本（一般從概算中拆分出來），作為日后比較是否超支的基準點；

2. 有可能對應一份或多份承包合同，如標段A土建成本中心就只對應一份土建合同，但設計費成本中心則對應多份設計合同；為了容易管理，一份合同是不會對應兩個不同的成本中心。

3. 有一份資料解釋其范圍、假設，包括進度計劃的假設和提供計算成本中心總額的單價及數量；

4. 也是一個“責任中心”，明確由一位“控制經理”負責跟蹤這個成本中心的實施情況，并盡早上報可預見的變更，及按時提交更終成本估計。

成立工程控制組負責費用控制

這些“成本中心”在項目實施過程中難免存在或大或小的變數，“港鐵”通過建立項目控制小組（Project Control Group，PCG），統(tǒng)一決策及控制所有工程政策、設計及成本的變更。PCG包含各有關專業(yè)的資深高層人員，因此能同時從不同的角度全面審核變更建議，目的是提高工程決策的效率及準確度，令變更對其它工程的影響盡量減少。

PCG的主要職責是討論及批核工程費用估算、工程成本月報、個別“成本中心”的變更。具體工作是通過定期（一般每周）不同“控制經理”呈交的“變更建議書”（如圖3）進行充分的討論，并達成一致意見，然后提交給項目核準委員會批復及確認。

每份經PCG審核的“變更建議書”包括下列重要信息：

• 成本中心編號

• 變更說明

• 目前控制成本

• 變更費用估算

• 費用分派

• 變更理據

• 經各在傳閱名單上的人員審閱及簽署

• 各審閱經理之評注

圖3 提交給項目控制小組的變更建議樣本

工程項目月度成本報告的內容

為了確保地鐵公司及PCG成員能充分掌握項目成本的情況，了解地鐵工程是否能在期望的總投資內完成，“港鐵”會要求每個成本中心的控制經理在合約部人員支援下制訂“月度成本中心報告”，該報告將就每一個成本中心提供以下的內容：

目標成本：對應這成本中心所包括的項目范圍，從已批準的項目總投資中拆分出來的合理預算，經審核后定立為這成本中心的目標成本。

已發(fā)生成本：這成本中心已通過簽訂合同、發(fā)出采購單、或確認變更通知書等方式，在法律意義上已經發(fā)生約束力的成本。

待發(fā)生成本：包括在等待正式簽訂的合同、或現有合同已上報的可預見變更、再加上估計要完成剩余工作所需的成本。

預計總成本：估計這成本中心更后的工程成本，也就是“已發(fā)生成本”加上“待發(fā)生成本”的總和。

超支/節(jié)?。?“目標成本”和“預計總成本”之間的差值，負數代表這成本中心可能出現超支，需要特別關注。

累計已支付費用：這成本中心已批出去的各類付款和保留金，無論財務是否已釋放款項。

各個月度成本中心報告將被綜合為一個月度工程成本匯總報告提送予PCG及地鐵公司。實質上，不同的成本控制報告都是從以矩陣列表顯示，以成本中心為水平行列，對應到上述不同成本內容的垂直欄位上。可以看到，某個成本中心在不同成本內容中的數字會隨著項目的進展而不斷更新。

借助于建設項目管理信息平臺

“港鐵”知道要管理好地鐵工程項目成本，按照規(guī)范模式管理成本流程、計劃、控制和溝通，有必要借助于信息化手段來集中管理項目實施過程中所產生的大量成本信息，實現項目成本數字化的控制、科學化的決策，避免由于信息溝通不暢而造成的項目成本超支風險。

針對成本管理，建設項目管理信息平臺需提供如下的功能：

成本中心：可以建立多個自定義的項目成本中心，并通過成本中心編碼對應到每個支出合同、變更和支付中；也可以關聯每個成本中心的相關資料，例如圖紙、估算單價及數量、所基于的假設說明等。

合同審批：可以統(tǒng)一管理各種各樣的合同，按合同類別設定不同的審核流程執(zhí)行人，讓審核工作既能做到嚴謹性，又留有適當的靈活性；還要俱有功能落實合同的重要條款，例如可靈活設置保留金%或何時才容許釋放付款。

支付審批：可針對復雜細致的合同支付管理業(yè)務邏輯，確保合同支付管理能夠安全和方便地執(zhí)行預付款、進度款、結算款、保留金等多種款項，確保多次支付數據的健全性和一致性，杜絕計算出錯的情況。

變更審批：要管理從變更的提出到變更金額的談判、變更的審閱和審批、直到變更的支付等；更要讓成本負責人比較方便查看有關的文檔圖紙，了解變更的來龍去脈、前因后果。

報表分析：控制經理可從多種動態(tài)報表中及時了解和分析從總體到細節(jié)的成本中心實時狀況，查詢哪個合同發(fā)生了變更？金額是多少？變更原因是什么？是否已確認了？是否已付款等等。

把總投資分拆成多個成本中心

為確保項目在批準預算內完成，“港鐵”會在項目成本管理的計劃階段，把整個地鐵建設投資估算按個別的合同、工種或工序而分拆為數十個 “成本中心”，如圖2。

圖2 地鐵建設總投資分拆為多個成本中心的示意圖，每個“○”代表一個成本中心

每個“成本中心”具有如下共同特點：

1. 有一個初始的目標成本（一般從概算中拆分出來），作為日后比較是否超支的基準點；

2. 有可能對應一份或多份承包合同，如標段A土建成本中心就只對應一份土建合同，但設計費成本中心則對應多份設計合同；為了容易管理，一份合同是不會對應兩個不同的成本中心。

3. 有一份資料解釋其范圍、假設，包括進度計劃的假設和提供計算成本中心總額的單價及數量；

4. 也是一個“責任中心”，明確由一位“控制經理”負責跟蹤這個成本中心的實施情況，并盡早上報可預見的變更，及按時提交更終成本估計。

成立工程控制組負責費用控制

這些“成本中心”在項目實施過程中難免存在或大或小的變數，“港鐵”通過建立項目控制小組（Project Control Group，PCG），統(tǒng)一決策及控制所有工程政策、設計及成本的變更。PCG包含各有關專業(yè)的資深高層人員，因此能同時從不同的角度全面審核變更建議，目的是提高工程決策的效率及準確度，令變更對其它工程的影響盡量減少。

PCG的主要職責是討論及批核工程費用估算、工程成本月報、個別“成本中心”的變更。具體工作是通過定期（一般每周）不同“控制經理”呈交的“變更建議書”（如圖3）進行充分的討論，并達成一致意見，然后提交給項目核準委員會批復及確認。

每份經PCG審核的“變更建議書”包括下列重要信息：

• 成本中心編號

• 變更說明

• 目前控制成本

• 變更費用估算

• 費用分派

• 變更理據

• 經各在傳閱名單上的人員審閱及簽署

• 各審閱經理之評注

圖3 提交給項目控制小組的變更建議樣本

工程項目月度成本報告的內容

為了確保地鐵公司及PCG成員能充分掌握項目成本的情況，了解地鐵工程是否能在期望的總投資內完成，“港鐵”會要求每個成本中心的控制經理在合約部人員支援下制訂“月度成本中心報告”，該報告將就每一個成本中心提供以下的內容：

目標成本：對應這成本中心所包括的項目范圍，從已批準的項目總投資中拆分出來的合理預算，經審核后定立為這成本中心的目標成本。

已發(fā)生成本：這成本中心已通過簽訂合同、發(fā)出采購單、或確認變更通知書等方式，在法律意義上已經發(fā)生約束力的成本。

待發(fā)生成本：包括在等待正式簽訂的合同、或現有合同已上報的可預見變更、再加上估計要完成剩余工作所需的成本。

預計總成本：估計這成本中心更后的工程成本，也就是“已發(fā)生成本”加上“待發(fā)生成本”的總和。

超支/節(jié)?。?“目標成本”和“預計總成本”之間的差值，負數代表這成本中心可能出現超支，需要特別關注。

累計已支付費用：這成本中心已批出去的各類付款和保留金，無論財務是否已釋放款項。

各個月度成本中心報告將被綜合為一個月度工程成本匯總報告提送予PCG及地鐵公司。實質上，不同的成本控制報告都是從以矩陣列表顯示，以成本中心為水平行列，對應到上述不同成本內容的垂直欄位上?？梢钥吹?，某個成本中心在不同成本內容中的數字會隨著項目的進展而不斷更新。

借助于建設項目管理信息平臺

“港鐵”知道要管理好地鐵工程項目成本，按照規(guī)范模式管理成本流程、計劃、控制和溝通，有必要借助于信息化手段來集中管理項目實施過程中所產生的大量成本信息，實現項目成本數字化的控制、科學化的決策，避免由于信息溝通不暢而造成的項目成本超支風險。

針對成本管理，建設項目管理信息平臺需提供如下的功能：

成本中心：可以建立多個自定義的項目成本中心，并通過成本中心編碼對應到每個支出合同、變更和支付中；也可以關聯每個成本中心的相關資料，例如圖紙、估算單價及數量、所基于的假設說明等。

合同審批：可以統(tǒng)一管理各種各樣的合同，按合同類別設定不同的審核流程執(zhí)行人，讓審核工作既能做到嚴謹性，又留有適當的靈活性；還要俱有功能落實合同的重要條款，例如可靈活設置保留金%或何時才容許釋放付款。

支付審批：可針對復雜細致的合同支付管理業(yè)務邏輯，確保合同支付管理能夠安全和方便地執(zhí)行預付款、進度款、結算款、保留金等多種款項，確保多次支付數據的健全性和一致性，杜絕計算出錯的情況。

變更審批：要管理從變更的提出到變更金額的談判、變更的審閱和審批、直到變更的支付等；更要讓成本負責人比較方便查看有關的文檔圖紙，了解變更的來龍去脈、前因后果。

報表分析：控制經理可從多種動態(tài)報表中及時了解和分析從總體到細節(jié)的成本中心實時狀況，查詢哪個合同發(fā)生了變更？金額是多少？變更原因是什么？是否已確認了？是否已付款等等。（本條咨詢摘自安徽省教育招生信息網）