有一次面試的時候，問到一個候選人的離職原因時，對方說了這樣一個故事：當時他在處理一起商戶與消費者的糾紛案時，不經(jīng)意說了一句和企業(yè)有關的話，其實對企業(yè)聲譽影響也不大，但當時有媒體在常后來他就莫名的被勸退了。其實在有些企業(yè)，這是一件可大可小的事情。但相對來說，價值觀一定是放在第一位的，據(jù)說對于員工的考核，應該有三個維度，其中價值觀一項就占了48%，將近一半的權重。

可見，越來越多企業(yè)，非常重視企業(yè)自身企業(yè)文化的塑造和強化。

去年，“企業(yè)文化和敬業(yè)度”被評為最重要的問題。今年，“企業(yè)文化”和“敬業(yè)度”分為兩個問題供評選，兩者均位于重要性前列。并且86%的高管將“企業(yè)文化”列為重要或非常重要的問題。在有些大型企業(yè)，還會有專門的“企業(yè)文化官”這樣的職位。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說過：“在文化面前，戰(zhàn)略不值一提１。可見，企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性！

企業(yè)文化是什么？

很多時候，我們會容易把企業(yè)文化文字化、標語化、形式化、教條化。而它其實并不是語言。它是一種行為。是企業(yè)里每個員工可以感同身受的一種氣氛和氛圍。更是可以吸引人、保留人、激勵人的一種機制和理念。

文化和戰(zhàn)略的區(qū)別在哪？西南航空公司首席執(zhí)行官赫布凱萊赫說：“給你的競爭對手足夠的時間和資金，他們幾乎能夠復制你的任何東西，他們能挖走你身邊一些最優(yōu)秀的人，他們還可以復制你的流程，他們唯一不能復制的就是你的文化。你知道文化和戰(zhàn)略有什么不同嗎？當年在巴黎的一個房間里，拿破侖和所有將領坐在桌旁，討論如何攻打俄國，這是戰(zhàn)略，但是，讓100萬大軍心甘情愿朝莫斯科進軍的是文化１戰(zhàn)略可以模仿和復制，但文化卻是唯一！

企業(yè)文化又是如何形成的？它不是誰創(chuàng)造的。你創(chuàng)造不了企業(yè)文化，它是企業(yè)自然形成的一種氛圍和行為方式。這就是新公司往往沒有企業(yè)文化的原因。它是一貫行為的副產(chǎn)品。如果你鼓勵人們?nèi)シ窒恚敲捶窒砭蜁蔀槟闫髽I(yè)文化的一部分；如果你回報他人的信任，那么信任就會成為企業(yè)文化的一部分；如果你善待客戶，那么善待客戶也會成為你的企業(yè)文化。

如何讓文化滲入人力資源管理活動中？如何將比較抽象的文化概念滲入我們?nèi)肆Y源管理活動中，更好的為團隊的凝聚力、企業(yè)的長久發(fā)展服務，對于HR來說，是一個比較高的要求。

評估現(xiàn)有文化差異HR需要對公司的整體情況非常熟悉和了解，聽取老板和員工的想法和意見，對現(xiàn)有文化的差異做出評估，開發(fā)一些評估的表格，將文化塑造或強化作出實際的行動方案。

“感召化”的招聘策略首先，選拔符合公司文化的人才，招聘員工時將文化作為過濾器。有些企業(yè)，看重員工的學歷、背景和職業(yè)經(jīng)歷；而有的企業(yè)，相對于當下的經(jīng)驗，更愿意去挖掘員工身上的潛力；有的企業(yè)，喜歡年輕化、敢于表達和志于創(chuàng)新的員工。而有的企業(yè)，則看重員工的執(zhí)行力。比如華為的文化則要求員工以客戶為導向，做華為人就必須要能接受全球范圍內(nèi)的工作安排和調(diào)動，注重長遠發(fā)展目標。選拔人才時，其文化和價值觀的匹配，對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展尤其重要。其次，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引人優(yōu)秀的文化形成需要有優(yōu)秀的人才來完成，同樣，優(yōu)秀的文化也會吸引符合其氣質(zhì)和風格的人才。這是一個相輔相成，互相促進的過程。

“新人融化”——新員工融入策略通過入職培訓、溝通交流，新員工面談等等來塑造和強化企業(yè)文化，并具備富有同情心的教導，讓新員工感受到企業(yè)的文化氛圍，自然而甘愿的融入進來。也會有針對老員工的培訓分享會、輔導新人計劃等，讓老員工分享他們的寶貴經(jīng)驗，享受工作帶來的成就感和榮譽感。比如像在阿里，五年以上的老員工，才有資格佩戴橙色工牌，一方面是讓員工感受到企業(yè)對于他們的尊重和關懷，另一方面其實也是讓老員工來傳達企業(yè)文化的魅力。

“持續(xù)教育化”——在崗員工培訓策略通過持續(xù)的培訓宣導，進行充足的學習認知，轉化為強大的生產(chǎn)力。個人的成長大多來自復雜的挑戰(zhàn)及良好的人際關系。但企業(yè)文化的建立需要領導者不僅僅給予團隊成員積極的鼓勵，還會盡心盡責地指導，對團隊以及團隊中每個成員的狀態(tài)和進步情況了如指掌。

“制度化”——人力資源制度流程建設綜合老板、HR及員工三個維度對于文化的定義，將企業(yè)文化的要求轉化為具體可衡量的規(guī)章制度，來指導或約束企業(yè)員工的行為。

“行為轉化”——從文化理念落地到員工行為借助具體、規(guī)范的行為要求，如崗位說明書，員工行為規(guī)范及操作指導手冊，讓員工了解企業(yè)希望員工工作的方式，規(guī)范員工優(yōu)秀的工作行為。文化發(fā)展有三個層次：行為-持續(xù)性行為-識別。當所有員工的理念落地到具體的行為后，持續(xù)性打造成一個統(tǒng)一的標識或符號，才能統(tǒng)一目標，給企業(yè)創(chuàng)造價值。這就像我們有時候招聘員工，就想找xx出來的人。這就是一家好的企業(yè)，它優(yōu)良的文化熏陶人，教義人的原因所在。

“愿景化”人力資源管理它是人力資源管理的最高境界，以此來感召員工，激發(fā)員工內(nèi)在的、持續(xù)的活力，增強員工的歸屬感和使命感。文化的形成不是一詞即定，也不是一日之功。所以，不要過多擔心企業(yè)文化的事情。不要去強求。你無法給企業(yè)安裝一種文化。它就像是上好的蘇格蘭威士忌一樣，你得給它時間去醞釀。

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