1、組織模式

假設(shè)有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目（目標(biāo)），同時他擁有幾個小伙伴（人）能夠參與進(jìn)來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標(biāo)。人不同，目標(biāo)不同，組織模式（organizationpattern）就不同，即需要不同的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)來明確每個人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式（創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入）。

2、三大支持機(jī)制（系統(tǒng)）

一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機(jī)制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機(jī)會干”；有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開發(fā)，讓他們“有能力干”；有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機(jī)制確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

3、三大管理基礎(chǔ)（評估系統(tǒng)）

調(diào)配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)開始對人（輸入）、組織（過程）和目標(biāo)（輸出）進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估（HR很難干預(yù)到經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）和績效評估三大管理基礎(chǔ)（評估系統(tǒng)）。我們可以用三大支持機(jī)制與三大管理基礎(chǔ)形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來自三個方面：勝任力評估確認(rèn)勝任力短板；崗位評估確認(rèn)崗位內(nèi)容；績效評估確認(rèn)績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪（payforabilities）、崗位付薪（payforposition）和績效付薪（payforperformance）。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強(qiáng)化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

4、組織和崗位設(shè)計

復(fù)雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運行的管理工作。當(dāng)然，某些時候，HR們也可能對組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)計兩個職能，但在這兩個方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語權(quán)。

5、人力資源規(guī)劃

如果三大管理基儲三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機(jī)器。我建議引入“供應(yīng)鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素（人），也不讓生產(chǎn)要素（人）閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”（這是很多HR覺得高大上的職能），說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。

6、組織能力建設(shè)

在人才的供給和需求平衡的前提下（人越來越少也不行），當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達(dá)成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專門的人力資源實踐（HRP），而是以上所有人力資源實踐的組合，相當(dāng)于一個“政策包”。當(dāng)然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市嘗組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的檢驗。

所以，不管HR們把自己的職能描述得多復(fù)雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構(gòu)架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統(tǒng)的支柱和評估系統(tǒng)的底座也會變得越來越有力（這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣），小房子開始變成大房子。

“修房子”的工作當(dāng)然專業(yè)，對于企業(yè)的作用也毋庸置疑。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，基于固定的組織模式，人力資源管理打造的支持系統(tǒng)和評估系統(tǒng)大多有其“套路”，這些套路構(gòu)成了HR們深信不疑的“現(xiàn)代人力資源管理體系”。面對這樣的局面，大多不愿調(diào)整的HR們喜歡將人力資源管理解釋為“吃補(bǔ)藥”，是對企業(yè)固本強(qiáng)基，更愿意強(qiáng)調(diào)企業(yè)離不開人力資源管理，而不愿意強(qiáng)調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么戰(zhàn)略價值。表面上看，是化解了危機(jī)，但實際上卻把這個行業(yè)拖下了深淵。老板是明白人，自然也把人力資源部當(dāng)做“少不了，但沒多大用”的組織構(gòu)件。

經(jīng)營者們曾經(jīng)幻想改變HR團(tuán)隊的工作方式，結(jié)果卻遭遇了HR們對于專業(yè)的無比“堅持”。習(xí)慣了按部就班的HR們開始越來越迷惘，越來越失去價值感，只能繼續(xù)用癬用、育、留的老套路來維護(hù)自己最后的尊嚴(yán)。

我們總以為企業(yè)需要管理，需要那只“看得見的手”。卻不知道，引入市場機(jī)制那只“看不見的手”，讓企業(yè)內(nèi)的各單元甚至每個人開始自主“經(jīng)營”，完全可以不需要“管理”。

人力資源管理云模式

這些企業(yè)沒有固定的組織模式，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、甚至崗位系統(tǒng)完全柔性化，企業(yè)內(nèi)的部門、員工呈現(xiàn)一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，“虛擬團(tuán)隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動范圍，但卻不斷產(chǎn)出讓高績效。

這樣的狀態(tài)正是時下熱議的“云模式”——資源被“數(shù)據(jù)化”之后，上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類需求無限低調(diào)用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應(yīng)?！霸啤痹醋曰ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是一個管理學(xué)上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。

在這個新競爭時代，企業(yè)需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對于支持原來固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對人力資源管理更具挑戰(zhàn)。如果說原來的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的是績效產(chǎn)出，全新的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的則是組織能力。如果說原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計劃，全新的人力資源管理需要的是一個無限強(qiáng)大的“資源調(diào)配機(jī)制”。

所以，企業(yè)還需要“云激勵”和“云支持”，這和云組織構(gòu)成了一個“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機(jī)會干”的問題，只要員工具有適合的能力，其就不會受到組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位角色的限制，能夠有機(jī)會承接任務(wù)。云激勵解決“讓員工有意愿干”的問題，所有的激勵資源都可以被自動調(diào)，匹配用到員工不同的績效上，員工任何對于企業(yè)的貢獻(xiàn)都將得到迅速的回報。

一方面，“云組織+云激勵”是當(dāng)前人力資源管理關(guān)注的主流趨勢，另一方面，“云組織+云支持”是未來人力資源管理將關(guān)注的另一個主流趨勢

1、自由市唱—看不見的手

一種思路是“自由市潮——如果不知道如何分配資源，就讓需求者按照市場規(guī)律來決定吧！如此說來，HR們就應(yīng)該充當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部市嘲守夜人”的角色，定好規(guī)則，監(jiān)督違規(guī)行為，進(jìn)行宏觀調(diào)控，確保市場機(jī)制的正常運轉(zhuǎn)。

對于云激勵來說，對于無邊界行為產(chǎn)生績效的定價是一個難點。海爾用產(chǎn)品或服務(wù)作為介質(zhì)，用購買協(xié)議來出價，這是直接的價格信號；稻盛和夫用單位時間價值來核算貢獻(xiàn)，盛大用游戲積分（虛擬幣）來核算貢獻(xiàn)，我觀察到的一些企業(yè)還使用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價格信號”。

2、宏觀干預(yù)——看得見的手

盡管自由市場的設(shè)計能夠很大程度解決資源調(diào)配的問題，但市場總有失靈的時候。一方面，需求不一定能夠找到資源，尤其是這個市場足夠大時。另一方面，自由市場有時會存在短期行為，不利于打造組織能力，或者有可能對資源進(jìn)行破壞性使用。

當(dāng)下，我們可以隱約地看到人力資源管理呈現(xiàn)效能化、綠色化和游戲化等等特點，這些模式總能輕巧地讓企業(yè)走上正途。但強(qiáng)調(diào)效能、環(huán)境兼容、過程愉快都是優(yōu)勢的表現(xiàn)而非本質(zhì)，這些特點背后的本質(zhì)都是“人力資源管理云轉(zhuǎn)型”。所有的激勵資源好像被上傳到云端，隨時與員工績效匹配，想要多少就有多少，只要他們完成了相應(yīng)的任務(wù)。

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