2015年，各類企業(yè)開始吹響了組織轉型的號角，面對互聯(lián)網(wǎng)時代的殘酷商業(yè)環(huán)境，他們需要變得更輕、更快、更強。在這一過程中，本該被委以重任的HR們抱著傳統(tǒng)工具，面對挑戰(zhàn)卻不知所措。HR們已經(jīng)意識到自己的“武器庫”需要更新了，否則就會被時代所拋棄。那么2016年人力資源管理的轉變趨勢又是怎樣的呢？

1、企業(yè)內(nèi)部市場化人人都是自己的CEO

“員工動不起來”是企業(yè)最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業(yè)明天就可能死；那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴重問題，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵人，而現(xiàn)在，企業(yè)想到了用內(nèi)部市場化來傳遞外部市場的壓力。

如果部門擁有了三權（財權、人權、事權），那么，部門就是一個經(jīng)營體，要對收入、成本和利潤負責，還要考慮資產(chǎn)、負債和所有者權益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權，成為一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。

海爾模式其實就是把各個部門“經(jīng)營體化”，打造內(nèi)部市常企業(yè)家們很快會發(fā)現(xiàn)，市場里沒有溫情，內(nèi)部市場化都會導致一批人被淘汰，這是進化的必然。

2、千金難買良將用“人才折騰體系”

企業(yè)在轉型創(chuàng)客平臺之后，最頭疼的問題就是缺乏創(chuàng)客。其實，創(chuàng)客是培養(yǎng)不出來的，只能從人群中挑選出來。所以，企業(yè)應該創(chuàng)造一個“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

德邦物流是一個典型的例子，崔維星致力于打造一個“折騰的文化”，他們的新人一進入公司就會很快被派到一些項目里，他們培訓就不是“教練潮而是“PK潮……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團隊，創(chuàng)造了24歲的集團副總，成為了行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

HR們應該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，培訓的功能已經(jīng)開始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓模塊”已然是一個新的存在。當前，很多企業(yè)已經(jīng)開始將培訓功能升級為打造“人才折騰體系”，“將培訓產(chǎn)品化”，就是用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛上它。騰訊在這個方面是標桿，他們的培訓產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材?？梢哉f，騰訊學院已經(jīng)不止是一個培訓機構，還是一個學習平臺的運營者，而這個平臺又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。

3、變革挑戰(zhàn)執(zhí)行力員工要將想象變?yōu)楝F(xiàn)實

企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長落地創(chuàng)客理念的普通員工。但是，企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)：在變革期，合格的員工太少了。

互聯(lián)網(wǎng)時代，任何企業(yè)都在尋求“互聯(lián)網(wǎng)+”的機會。但是，在商業(yè)模式轉型呼之欲出之時，老板的命令卻通?！俺霾涣宿k公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們首先被問責：人的問題不是由你們來解決嗎？好，你們給我做個戰(zhàn)略落地的“抓手”出來。事實上，員工也并非沒有想法，私下里每個人都可以滔滔不絕，顯得懷才不遇，但當老板問時就卡了殼。員工“不靠譜”，是因為他們習慣于充當“零件”的角色，做“從1到N”的事情，而無法自主執(zhí)行，做“從0到1”的事情。但互聯(lián)網(wǎng)時代就是要“從0到1”，需要員工改變。

HR們?nèi)粲脗鹘y(tǒng)的績效管理方法分解任務、考核結果，就會發(fā)現(xiàn)始終無法達到效果。頂層的戰(zhàn)略目標層層下沉，卻層層耗散，最后，底層的KPI加到一起也并不等于頂層的戰(zhàn)略目標。這就是因為他們本身并不具備“化戰(zhàn)略為行動”的方法。

沒有哪個員工是完美的，肯定存在執(zhí)行力缺陷，因此，企業(yè)必須找到一種大規(guī)模將員工升級的辦法。也就是說，員工最缺乏“將想象變成具體行動”的工具。

4、HR們遭遇跨界打劫能力急需全面升級

HR們發(fā)現(xiàn)，有越來越多的人開始“跨界”侵入他們的專業(yè)領域。因為老板們發(fā)現(xiàn)，組織轉型的宏圖大志到了傳統(tǒng)的HR手中，做出來的方案越看越像是“老路”。HR們委屈，老板要的東西“太飄”，實在無法實現(xiàn)。于是，老板們自己開始上手組織轉型，而HR們則淪為配角。少數(shù)HR們跟上了老板改革的步伐，卻發(fā)現(xiàn)自己的武器庫里沒有武器可用。做內(nèi)部經(jīng)營體結算需要懂財務；做項目制或股權激勵需要懂公司治理；企業(yè)開始接網(wǎng)，做HRBP實現(xiàn)對業(yè)務的深度伴隨需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式……但這些大多數(shù)HR都不懂。

HR們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個時代一夜之間打掉了他們對于專業(yè)的驕傲，要求他們成為全才。另一方面，財務、IT、運營、營銷等非HR專業(yè)的職能在老板眼中卻越來越“親”，用他們來啟動組織轉型似乎有更多的共同語言。

籃球運動的發(fā)展應該能夠給我們一些啟示。一直以來，籃球場上的五個位置非常明確，中鋒擅長籃下，控球后衛(wèi)持球能力強。但如今，籃球場上的五個位置開始模糊，每個角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經(jīng)在多年前預測籃球運動的發(fā)展，他認為會出現(xiàn)五個身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細想想，以后這種具備綜合能力的“泛HR”會出現(xiàn)嗎？

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