A、B、C、D四家公司原本在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品,但因產(chǎn)品生命周期逐漸走弱,市場總空間容量有所萎縮,四家公司都面臨著抉擇:
A公司:拆東墻來補(bǔ)西墻

對(duì)內(nèi)挖潛,定位于未來市場,賣掉廠房改為租廠房,并通過借短期貸款獲取現(xiàn)金,快速進(jìn)行研發(fā)和新的生產(chǎn)線建設(shè),效率極高、動(dòng)作很快,但新產(chǎn)品市場并沒有如預(yù)期那樣順利打開,高額的舉債讓他們不得不疲于應(yīng)付銀行利息和房租,很快面臨更為嚴(yán)重的現(xiàn)金流危機(jī),當(dāng)繼續(xù)向銀行伸手的時(shí)候,嚴(yán)格的資本審核沒有讓其得到新的貸款,而此時(shí)既無現(xiàn)金,又沒有能夠快速回收的應(yīng)收帳款,巨資建好的生產(chǎn)線大量停產(chǎn),市場投入也因?yàn)橘Y金緊張暫停,只好轉(zhuǎn)讓了早期投資進(jìn)行的新產(chǎn)品研發(fā),由于研發(fā)的產(chǎn)品在市場上具有前瞻性的戰(zhàn)略價(jià)值,因此幾家公司競相出價(jià),產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓獲得了較為滿意的價(jià)格,趕緊亡羊補(bǔ)牢,利用全部資金開發(fā)市場,然而,處心積慮積累的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)被別人共享,市場投入也很難與其他公司真正抗衡……
B公司:重拳打在棉花上

從接手第一年就實(shí)行非常嚴(yán)格的現(xiàn)金流量管理,經(jīng)過測算,進(jìn)行了額度較高的長期貸款,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,選擇了自動(dòng)化程度較高、又可自由選擇產(chǎn)品的生產(chǎn)線,進(jìn)行大量的市場投放,拿到了相對(duì)比較理想的訂單,投入大力量進(jìn)行研發(fā),幾乎所有具有前瞻性的新產(chǎn)品都列入了近期產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。

隨著市場的發(fā)展,他們具有長遠(yuǎn)眼光的規(guī)劃果然奏效,沒有什么事情能夠阻擋他們在市場上拿到最好的訂單,然而,他們驚奇的發(fā)現(xiàn),由于利潤率最高的產(chǎn)品總是一種,他們的大量研發(fā)成果被擱置,生產(chǎn)線靈活的優(yōu)勢也無法發(fā)揮,市場方面的投入也大量被浪費(fèi),生產(chǎn)著利潤率最高的產(chǎn)品,公司整體的利潤水平卻不容樂觀……
C公司:雞蛋攢進(jìn)一個(gè)筐

繼續(xù)在傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域深耕細(xì)作,市場投入也很謹(jǐn)慎,幾乎沒有進(jìn)行大幅度的市場推廣,靠嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理保證了公司運(yùn)營的穩(wěn)定,動(dòng)態(tài)地開動(dòng)或關(guān)閉生產(chǎn)線,以使成本始終控制在比較低的水準(zhǔn),雖然訂單有限,但保證了適度的利潤。
當(dāng)幾個(gè)主要競爭對(duì)手把經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品時(shí),C公司迎來了一個(gè)出乎意料的發(fā)展機(jī)會(huì),幾家原來的競爭對(duì)手在經(jīng)營結(jié)構(gòu)上不再適應(yīng)傳統(tǒng)產(chǎn)品市場,傳統(tǒng)市場的消退并不像想象種那么快,當(dāng)他們拿到傳統(tǒng)產(chǎn)品的訂單后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足,只好轉(zhuǎn)包給C公司,于是C公司用少量的市場投入實(shí)現(xiàn)了比較高的市場投資回報(bào)。
然而,隨著傳統(tǒng)市場的進(jìn)一步衰退,結(jié)構(gòu)過于單一的生產(chǎn)線成了C公司致命的隱患,公司決定花重金購買另一家公司轉(zhuǎn)讓的技術(shù),而買到手之后,市場、生產(chǎn)和管理,一大堆問題突然擺在了他們面前……
D公司:胡子眉毛一把抓

精算資金,進(jìn)行合理貸款;細(xì)致規(guī)劃,制定產(chǎn)品策略規(guī)劃;進(jìn)行產(chǎn)品生命周期分析,分步驟進(jìn)行研發(fā),從第一年就制定了現(xiàn)金流精算制度。市場環(huán)境出現(xiàn)的變化形勢幾乎與他們的預(yù)期完全吻合,這看上去是一個(gè)無堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。
然而,問題同樣出現(xiàn)了,由于管理團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都是多面手,他們之間的職能互相滲透,市場部在給財(cái)務(wù)部做資金建議,財(cái)務(wù)部在協(xié)助生產(chǎn)車間進(jìn)行產(chǎn)能調(diào)度,產(chǎn)品經(jīng)理把一份自己設(shè)想的營銷戰(zhàn)略放在總經(jīng)理桌上,大家的配合精神堪稱典范,可市場卻在無情地告訴他們,他們每次的正確決策總是慢人一拍;優(yōu)勢也因?yàn)檫@短短的一拍喪失殆盡,英明的戰(zhàn)略并沒有給他們帶來應(yīng)得的回報(bào),當(dāng)他們逐漸意識(shí)到責(zé)權(quán)不清是他們的核心問題時(shí),市場的制高點(diǎn)已經(jīng)喪失……
這組場景是人合正道公司“戰(zhàn)略沙盤”課堂上的實(shí)況,從四個(gè)模擬公司的運(yùn)營情況來看,每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的運(yùn)營特點(diǎn),每個(gè)公司也都有自身的問題和隱患。

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)經(jīng)營所面臨的最本質(zhì)的生存問題與這副場景所描繪的非常相似,企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都蘊(yùn)藏著從戰(zhàn)略到執(zhí)行的多方面問題,中國企業(yè)的平均壽命只有2.8年,這本身就是企業(yè)運(yùn)營過程中危機(jī)四伏的寫照。戰(zhàn)略決定生存,執(zhí)行創(chuàng)造利潤。這句話極好地揭示了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營的規(guī)律。

反觀上面的案例,四個(gè)企業(yè)進(jìn)行了不同的決策,ABD三個(gè)企業(yè)著眼于未來市場,C企業(yè)則更看重傳統(tǒng)市場。這本身是一個(gè)重大的戰(zhàn)略決策,雖然暫時(shí)還無法分辨哪種戰(zhàn)略是正確的,但可以肯定的是,C企業(yè)在未來的時(shí)間中如果不進(jìn)行快速調(diào)整,很快會(huì)面臨非常嚴(yán)重的生存危機(jī)。B企業(yè)著眼將來,其整體戰(zhàn)略思路非常大氣,但在新產(chǎn)品領(lǐng)域全方位出擊顯然不夠策略,沒有綜合考慮產(chǎn)能和研發(fā)的適配性,導(dǎo)致大量成本被浪費(fèi)。D企業(yè)本來最有機(jī)會(huì)一舉獲得市場優(yōu)勢,但分工與授權(quán)的不合理制約了他們的執(zhí)行效率,在“快魚吃慢魚”的市場環(huán)境中,僅僅正確是不夠的。而A公司所犯的錯(cuò)誤就更為典型,用出兌房屋、短期貸款的形式來進(jìn)行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整,就犯了“短貸長投”的執(zhí)行大忌?？梢?戰(zhàn)略與執(zhí)行對(duì)于企業(yè)運(yùn)營而言渾然一體,不可拆分,玩轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè),這兩方面是必須首要關(guān)注的。
究竟四個(gè)企業(yè)中哪種模式更加科學(xué),似乎缺少一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從投入結(jié)構(gòu)上看,B企業(yè)在市場投入方面手筆最大,可以推想,其企業(yè)知名度和美譽(yù)度很有可能是四個(gè)企業(yè)中最好的,然而回到企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)面臨著非常嚴(yán)峻的生存危機(jī),這就是諸多國際知名企業(yè)在一夜中轟然倒地的原因。所以,透過現(xiàn)象看本質(zhì),更清晰地認(rèn)識(shí)自身,是一個(gè)企業(yè)建立正確自身判斷的基礎(chǔ),但究竟評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?
對(duì)于發(fā)展中的中國企業(yè)而言,對(duì)于企業(yè)發(fā)展的判別標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)戰(zhàn)略決策和高效執(zhí)行應(yīng)該說是具有非同尋常的意義的,有關(guān)商業(yè)的意識(shí)、策略、執(zhí)行及通用管理能力等非常重要……這也是人合正道“沙盤模擬”系列課程的精髓。課程采用的模擬經(jīng)營的形式使整個(gè)培訓(xùn)過程充滿了戲劇性,參訓(xùn)者因?yàn)橹蒙砥渲?因而吸收率非常高,據(jù)人合正道公司對(duì)課程結(jié)果進(jìn)行的測評(píng),參訓(xùn)者對(duì)于知識(shí)點(diǎn)的吸收率可以高達(dá)90%以上。

究竟怎樣把握企業(yè)的興亡與盛衰,一次實(shí)戰(zhàn)操作勝過千次理論指導(dǎo)。