我一直認(rèn)為在某個崗位待的時間太長并不是好事，容易出現(xiàn)職業(yè)瓶頸和職業(yè)倦怠，甚至養(yǎng)成一些不好的工作習(xí)慣。按理HR應(yīng)該對人的把控度是拿捏得很好的，因此作為人力部門的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該能順利完成帶領(lǐng)團隊的工作，但如果你的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在她（他）這個崗位上做了很長時間，那她（他）的職業(yè)倦怠或者瓶頸就很容易影響到你，甚至對你的職業(yè)生涯產(chǎn)生困擾。

曾經(jīng)作者也遇到過一位HRM，因為入職公司的時候正好趕上組織改革，因此不到三個月的時間就晉升為HRM（下屬三人），在這崗位上一做就是七年。七年是多么漫長的一段時光，在這七年中她帶過好幾個下屬。第一個離開的是因為職業(yè)規(guī)劃，于是又招聘了一個新人到該團隊，而這個新人在兩年半的時候被“排擠”出了該團隊，原因是該下屬“靈活度”差、“悟性”不夠。之后這位被排擠出人力團隊的老兄調(diào)到業(yè)務(wù)部門從事業(yè)務(wù)工作，奇怪的是在業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)非常好，得到業(yè)務(wù)部門大佬的好評。當(dāng)然人力團隊走了一個，肯定要補充一個，于是又招聘了一個新人。這位老兄進來之后，表現(xiàn)非常好，HRM很滿意，并且作為接班人來培養(yǎng)。之后的兩年里，這位老兄一路晉升（當(dāng)然是職務(wù)的晉升而非崗位）可謂平步青云；然而在兩年之后卻與該HRM在工作上出現(xiàn)了不能“磨合”的狀態(tài)，甚至HRM有時候故意打擊和刁難這位老兄，似乎歷史又在重演。恰好遇到公司工作崗位調(diào)整，總部覺得給該團隊再架設(shè)一個崗位，于是又招聘了一個新人進入該團隊，而這位新人是90后，剛開始表現(xiàn)不太令HRM滿意，但隨著前一位老兄的“失寵”以及時間的磨合，這位90后竟成了HRM眼里的紅人?？赡茏x者要問，還有一位下屬呢？另一位始終兢兢業(yè)業(yè)上班，一直追隨HRM的是位女生，對職業(yè)生涯沒有過多要求，穩(wěn)定就好。七年的時間，團隊成員就在這樣的輪替中度過了，可以說是潛移默化的改變著。職場由如江湖，雖沒有宮斗那么不擇手段與血腥，但是總總變化卻無不折射出人性的善惡。

職場上，這位HRM應(yīng)該是成功的，至少能讓團隊平穩(wěn)過渡不至于解體影響到正常運轉(zhuǎn)，然而她又是失敗的，因為下屬的離開都不曾帶著感激而是憤慨與被動的離開團隊。問題在于如下幾個方面：

1、這位HRM在崗位上待了七年，可謂元老級的人物，見證了公司的變遷，但卻沒有得到應(yīng)有的培養(yǎng)以至于無法再往上走。該公司的情況和一些老國企類似，這就很容易理解了為什么這位HRM可以在崗位上待七年。因此，七年的時間產(chǎn)生了職業(yè)倦怠和職業(yè)天花板，加之這位HRM自己并非善于學(xué)習(xí)之人，業(yè)余的時間也沒有提升自己。因此，能力上的停滯不前讓這位HRM產(chǎn)生了一些負(fù)面的情緒，盡管她盡量表現(xiàn)出積極正向的一面，但是從做事及勤奮度上也是顯而易見的。因此，一個并不勤奮甚至抱怨的領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響也是很不好的。

2、正因為這位HRM平時不善于學(xué)習(xí)，自身除了工作之外的知識很少有拿得出手去教導(dǎo)下屬的，團隊成員中的幾個下屬往往正是因為從領(lǐng)導(dǎo)這里學(xué)不到什么東西，久而久之對工作也就缺乏激情和動力，加上崗位薪資并沒有什么競爭力，才會出現(xiàn)第二位下屬與HRM兩年之后工作不能“磨合”的局面。員工總希望從領(lǐng)導(dǎo)那里學(xué)到什么，或者拿著令人驕傲的薪資，如果一樣都沒有，那么只能選擇離職。

3、這位HRM還是位很感性的領(lǐng)導(dǎo)，也許與性別有關(guān)，女性總是要感性一些，但在工作上表現(xiàn)出感性就叫做不太專業(yè)。這位HRM的感性表現(xiàn)突出的兩個方面，一是平時與下屬說話帶有濃烈的個人色彩而非客觀的角度，比如某個下屬交辦的事情很快就做完交過來，但是HRM發(fā)現(xiàn)有錯誤。這時候HRM就會說對方做的太快了，但工作快速完成并不是一種錯誤，只能說作為領(lǐng)導(dǎo)需要教導(dǎo)下屬在注重速度的時候更應(yīng)該注重質(zhì)量。另外，這位HRM還容易在工作之余被下屬“收買”，非工作時間某位下屬可能會與領(lǐng)導(dǎo)走的近一些，這時候HRM就會對該下屬表現(xiàn)好感，而一些生活中不希望有領(lǐng)導(dǎo)存在的下屬就會被排斥。

4、對下屬的性格和需求不能很好的拿捏，說直白點叫不懂得因材施教。每個人都有自己的性格特點，做領(lǐng)導(dǎo)的不能要求所有的下屬都符合自己的嗜好，與自己同一種類型，這是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)要懂得因材施教，循循善誘，這樣才能讓每一個下屬都得到關(guān)懷。

雖然該團隊中可能下屬自身也存在問題，但是作為領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該去反思自己的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式是否存在問題（位什么被排擠的那位下屬在業(yè)務(wù)部門卻做得很好），不斷的去改進自己的管理方式，而不是下屬一旦與自己不在一個節(jié)拍就想辦法排斥掉。這位HRM才帶三個下屬的團隊，試想如果團隊成員是二十人，五十人，又怎么管理呢？因而作為領(lǐng)導(dǎo)必須要有一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)去衡量下屬的優(yōu)劣勢，并且加以輔導(dǎo)和幫助，即使某天員工離開這個團隊也會帶著感激的心情。那么如何做一位合格的HRM：

1、HR是一項專業(yè)技能很強的職業(yè)，從業(yè)者必須要不斷的學(xué)習(xí)提升自己，且不可坐井觀天固步自封。學(xué)習(xí)一方面可讓自己的能力得以提升，另一方面也可以有新的知識教給下屬。

2、工作中做到理性與客觀，對待下屬一定要一視同仁，做到標(biāo)準(zhǔn)一致。不能帶有個人感性色彩，這樣容易讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)很自私或者感情用事，團隊容易形成不好的風(fēng)氣、

3、規(guī)劃好自己及下屬的職業(yè)生涯。某些領(lǐng)導(dǎo)為了讓團隊穩(wěn)定不惜犧牲下屬的個人職業(yè)生涯，我認(rèn)為這樣做是極為不明智的，總有一天員工幡然醒悟而離開團隊的時候，不會有任何感激，只會有遺憾和憤慨。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)也要規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯，領(lǐng)導(dǎo)往上升了下屬才有上升的機會。

4、善于與下屬溝通，了解每一位下屬的真是需求。一位好的HRM一定是能夠走進下屬內(nèi)心的領(lǐng)導(dǎo)，這并非指在生活中對下屬的狀況了解得一清二楚（人總是不愿意別人打聽自己的隱私的），而是在工作上職業(yè)上能夠與下屬交心，這樣下屬才能為團隊做出更多的貢獻，才愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)。

管理是一門學(xué)問，作為人力部門更應(yīng)該懂得如何管理自己的團隊，做一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者！