人力資源不可能一直不變的存在公司中，人力資源定會隨著企業(yè)公司的發(fā)展而發(fā)生不斷的變革，也許只有這樣才能適應現(xiàn)狀。

為什么人力資源管理需要變革？大部分企業(yè)在人力資源這塊，仍停留在績效考評、薪酬管理等這些瑣碎的基礎層面，而企業(yè)的發(fā)展需要HR解放自己的生產(chǎn)力，去做更加專業(yè)的事情，幫助企業(yè)建設（修改）企業(yè)文化（方向），積極主動的驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)效能。

所以這是變革的必然性，否則單純意義上的HR，將失去競爭優(yōu)勢，終會被淘汰。那變革的趨勢是什么？變革點在哪里體現(xiàn)呢？

趨勢一、提升人力資源領(lǐng)導能力

領(lǐng)導能力是人力資源工作任務之一，它主要從工作價值觀、領(lǐng)導技能和時間應用三個方面體現(xiàn)，它是實現(xiàn)領(lǐng)導者在該層級是否順利發(fā)展的基矗每個領(lǐng)導層級的所持的價值應該是有所不同的，而如何給這個組織帶來正確的價值觀是非?？简濰R的能力，這也需要領(lǐng)導者具備一定的技能，甚至在時間維度上知道何時開始做、停止做、持續(xù)做。

趨勢二、人力資源數(shù)據(jù)化應用

HR喜歡強調(diào)，用這是“我的專業(yè)，你不懂”與其他業(yè)務部打馬虎眼，但專業(yè)化分工已經(jīng)是上個工業(yè)經(jīng)濟時代的事情了，我們要以大家都懂的語言溝通-----財務報表。

HR要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系。想象一下，當你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。

這是因為兩個原因：

第一，新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%，相對未調(diào)整人員業(yè)績提升高了24個百分點，成為公司業(yè)績的重要增長極。

第二，在業(yè)務規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務增長規(guī)模25%，人員增長率下降了8個百分點。

而這些都需要HR學習更專業(yè)的數(shù)據(jù)化應用，真正幫助業(yè)務及其他部門合理分配人員。

趨勢三、招聘形式多樣化、靈活化

1.夢想招聘法：這個是目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)最流行的招聘方式，招進來的人員是因為有共同價值觀、共同夢想而來這里奮斗的。這需要HR深入了解企業(yè)本身文化及價值觀。

2.尋訪招聘法：好人才就要真誠拜訪、三顧茅廬。現(xiàn)在一些創(chuàng)業(yè)咖啡廳就給HR們制造了很好的聊天氛圍，輕松的環(huán)境下，更能挖掘人才的潛能，了解對方是否匹配公司需求。

3.A級招聘法：只招A級人才（哪怕招聘成功率只有10%，回報率也有100%）

4.問題招聘法：明確問題，積分卡管理

5.上級招聘法：上級測人，列入考核

6.分享招聘法：網(wǎng)絡粉絲，合適邀請加盟

7.聯(lián)盟招聘法：重新定義公司，但求所用

8.宣傳招聘法：目前很流行用微信宣傳公司招聘，可體現(xiàn)公司文化、愿景、員工風采等，漂亮有個性的宣傳手法確實是吸納人才的好方法

趨勢四、組織管理和診斷能力的提升

組織管理主要從下面4個方面診斷：

1、業(yè)務能力診斷：需建立能力模型，從業(yè)務能力的綜合診斷

2、職責劃分：針對職能缺失、弱化、交叉、錯位重點展開分析

3、匯報分析：上下級關(guān)系

4、機構(gòu)設置：對比國際國內(nèi)最佳實踐尋找差距；結(jié)合實踐現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)明顯缺失機構(gòu)。

趨勢五、HRBP全面進入企業(yè)實踐期

HRBP（HRbusinesspartner，人力資源業(yè)務伙伴）是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與其相伴隨而生的還有HRSSC（HRsharedservicecenter,人力資源共享中心）和HRS（HRspecialist,人力資源專家），形成人力資源管理”三駕馬車“。

HRBP更多的是進行內(nèi)部咨詢與溝通，關(guān)注客戶管理和親戚度；SSC更多的是薪酬福利、招聘、工資發(fā)放等統(tǒng)一服務工作，關(guān)注的是運營有效；HRS更多時間進行方案設計，關(guān)注方案卓越至上。

趨勢六、效能提升成為人力資源核心使命

擴大人才庫，為企業(yè)建立人才供應鏈，吸引、發(fā)展、保留人才，做好員工關(guān)系，高績效組織，提升員工敬業(yè)度。除此之外，還需重視領(lǐng)導者的發(fā)展與激勵，提高管理人員的有效性。

趨勢七、績效管理進入精細化實操

趨勢八、勝任能力評估進入績效考評范圍決定薪酬

勝任力，即完成工作、達成績效所具備的知識、能力和行為特征。這可以是一種特質(zhì)、態(tài)度或者價值觀，也可以是被準確測量的某個特性，這些特性能明確的區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行和一般績效執(zhí)行者。勝任力可以分為門檻類、區(qū)辨類和轉(zhuǎn)化類勝任力素質(zhì)。而傳統(tǒng)薪酬體系都將門檻類作為考核標準，即以員工成功完成任務為考核標準。

員工的薪酬取決于職位，而非能力。而區(qū)辨類是指在同一崗位上的優(yōu)秀績效者與一般績效者區(qū)別開來（主動性、創(chuàng)造性、積極性）；而轉(zhuǎn)化類勝任能力是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任力素質(zhì)，如”開發(fā)他人“。所以區(qū)辨類和轉(zhuǎn)換類才是勝任薪酬體系的價值核心。

趨勢九、職業(yè)生涯發(fā)展通道匹配任職資格體系

任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。

職業(yè)生涯規(guī)劃設計的要點有哪些？

1.根據(jù)崗位的特點出發(fā)，這是職業(yè)生涯發(fā)展通道設置的基礎，只有在了解企業(yè)的崗位設置以及每個崗位的特點之后，才能根據(jù)經(jīng)驗和專業(yè)判斷，給出初步的歸類。

2.從崗位重要程度出發(fā)。如果某類崗位是實現(xiàn)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵類別崗位，就應該單設一個通道。

3.從崗位數(shù)量而定?，F(xiàn)實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且相對企業(yè)的重要性也比較高，但有可能崗位數(shù)量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。

4.各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應盡量避免崗位重合，在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道抑或?qū)@些崗位的歸屬給出明確的界定。

趨勢十福利雇主品牌化

雇主名牌就是指在人力資源市場上享有較高乃至很高的知名度、美譽度、忠誠度的企業(yè)品牌。創(chuàng)立并保持雇主名牌形象，是在人力資源市場贏得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。而福利計劃是提升其雇主品牌競爭力的重要因素。

傳統(tǒng)意義上的福利項目雖然也曾特別過，但現(xiàn)在已經(jīng)被我們認為是理所當然的權(quán)利，如，帶薪病假、有薪度假、醫(yī)療福利等。

福利計劃應該是一種充滿生機、充滿想象力的創(chuàng)新機會，它們要真真切切、意味深長、精確地展示出你們公司的價值觀和信念，公司對未來的看法，以及公司將采用哪些措施來創(chuàng)造未來。