1、我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀：

1）很多企業(yè)人力資源部門(mén)僅僅是一個(gè)二級(jí)部門(mén)

做咨詢幾年時(shí)間，走過(guò)10幾家民營(yíng)企業(yè)，大致講一下民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀：

處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個(gè)職能存在，也就是說(shuō)，還沒(méi)有完全獨(dú)立為部門(mén)，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門(mén)，把人力資源部獨(dú)立出來(lái)。

首先在定位上，很多企業(yè)都沒(méi)有把人力資源部門(mén)定位為一個(gè)戰(zhàn)略合作部門(mén)。

2）人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充分

由于部門(mén)沒(méi)有獨(dú)立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個(gè)崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個(gè)人事專員，這些既要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，還要負(fù)責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。

基本上，專業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮，比如說(shuō)招聘，只做發(fā)布廣告、篩選簡(jiǎn)歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡(jiǎn)單交流，無(wú)法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當(dāng)高，那么在培訓(xùn)這塊，基本上沒(méi)有培訓(xùn)計(jì)劃，偶爾有外部課程推薦的時(shí)候，派人去聽(tīng)聽(tīng)，培訓(xùn)需求缺乏針對(duì)性設(shè)計(jì)，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上，要么是空白，要么聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)安排，缺乏系統(tǒng)性。績(jī)效考核更不用說(shuō)，被動(dòng)應(yīng)付，機(jī)械借鑒，設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對(duì)性，無(wú)法對(duì)組織的績(jī)效起到提升作用，無(wú)非大家一起制造了一個(gè)填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài)，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)混亂，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，考談判定薪，導(dǎo)致會(huì)哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在，另外，由于企業(yè)對(duì)高端人才的大量需求，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴(yán)重不公平，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能錯(cuò)位嚴(yán)重

由于人力資源部門(mén)定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來(lái)，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整缺乏規(guī)則，那么，很多時(shí)候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門(mén)被動(dòng)，于是，老板成了實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能?chē)?yán)重錯(cuò)位。

4）人力資源從業(yè)者流動(dòng)頻繁

由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，人力資源專業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，這在一定程度上促進(jìn)了人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變，逐漸從以人事手續(xù)辦理、工資發(fā)放、勞動(dòng)合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理。

但是，這個(gè)進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動(dòng)的少。這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動(dòng)，當(dāng)人力資源管理者專業(yè)程度達(dá)到一定水平的時(shí)候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者，要么跳槽到一家大企業(yè)做專業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢。

5）人力資源部門(mén)的職能思考充分，經(jīng)營(yíng)思維缺乏

越是專業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為自己的專業(yè)水平相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)該聽(tīng)從他們的建議，因?yàn)樗麄兌衅?、懂培?xùn)、懂績(jī)效、懂薪酬，而且都做過(guò)，實(shí)際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)了什么價(jià)值。所以，你會(huì)什么并不重要，如何把你會(huì)的東西和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造價(jià)值才是最重要的。所以，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在懂公司業(yè)務(wù)，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)這個(gè)方面，還是相當(dāng)欠缺的。

2、面臨的挑戰(zhàn)：

1）如何和業(yè)務(wù)部門(mén)打成一片是人力資源管理必須面對(duì)的一個(gè)課題

隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向部門(mén)與部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)更好地規(guī)劃布局自己的人力資源，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，是人力資源管理部門(mén)需要面對(duì)的問(wèn)題。

當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽(tīng)取員工意見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)員工參與，那么，這個(gè)時(shí)候，開(kāi)誠(chéng)布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營(yíng)造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。

2）員工心態(tài)管理

隨著民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機(jī)制發(fā)生了很大的變化，人員流動(dòng)性大大加強(qiáng)，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請(qǐng)辭，另謀出路，這種狀況就會(huì)讓企業(yè)面臨一個(gè)很糾結(jié)的問(wèn)題，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的時(shí)候，員工都是國(guó)家的主人，員工比較忠誠(chéng)于企業(yè)，企業(yè)管理也比較簡(jiǎn)單，必要的時(shí)候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態(tài)就會(huì)很快回升，而現(xiàn)在，員工都是企業(yè)的打工者，給多少錢(qián)干多少活的打工心態(tài)比較嚴(yán)重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對(duì)企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題？而心態(tài)又是不顯性的，無(wú)法量化的，那么該怎么管理員工的心態(tài)？

3）員工能力管理

由于人才市場(chǎng)的流動(dòng)性加強(qiáng)，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場(chǎng)上，使得企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得能力優(yōu)秀的員工，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來(lái)效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個(gè)課題，如何界定能力與價(jià)值之間的關(guān)系，是人力資源管理必須面對(duì)的課題。

4）個(gè)人愿景和組織愿景融合的問(wèn)題

一個(gè)員工選擇一個(gè)企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個(gè)人愿景，所謂個(gè)人愿景，就是個(gè)人對(duì)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價(jià)值觀，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時(shí)候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來(lái)了，公司的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個(gè)人的目標(biāo)相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實(shí)際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問(wèn)題。是人力資源管理面對(duì)的第四個(gè)課題。

5）基于戰(zhàn)略推進(jìn)績(jī)效體系

之前甚至當(dāng)下，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標(biāo)體系推進(jìn)績(jī)效考核，即便考核推行得很好，但是對(duì)組織層面績(jī)效的提升起不到很大的作用。而平衡計(jì)分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具，呈越來(lái)越熱的趨勢(shì)，那么，人力資源管理如何把平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，推行戰(zhàn)略性績(jī)效管理，是第五個(gè)課題。

6）長(zhǎng)期激勵(lì)

現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵(lì)員工的課題，眾多企業(yè)紛紛實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)，給予員工利潤(rùn)分享和股權(quán)激勵(lì)。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進(jìn)者的角色。

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