北京企業(yè)顧問班哪家好?所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆，在與供應商合作之前一定要先審視自己，了解我們自己在公司眼里的地位和價值，就像開始提到的，如果自己剛起步量少，給不了供應商很多的盈利，這種情況下要求太多就是自己作死，有職業(yè)道德的供應商會口頭上答應，實際沒什么改善，沒什么素質(zhì)的供應商往往就是不做(這個時候不要告訴我大不了再找，再找也改變不了同樣的狀況)。所謂“做最好的自己，才能遇到最好的別人”這個道理在企業(yè)合作中同樣適用。那么這個階段個人理解做供應商管理：

1.除了采購“未來量”忽悠外，我覺得質(zhì)量人要主動出擊，把可能發(fā)現(xiàn)的問題、已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題、周邊的匹配需求等等做詳細的收集，圖文并茂帶到供應商那里去，跟他們一起做一起改一起確認(記得別讓供應商破費，人家還沒從你身上掙到錢)。

2.若是一家很成熟，產(chǎn)量大且穩(wěn)定的公司，那OK。要求即使過分一點，供應商看在錢份上也是會盡量配合。這個時候管理供應商可以通過采用供應商評比制度(A、B、C、級)，并通過增減供應量來對公司供應品質(zhì)進行獎勵和處罰，形成競爭機制。在評比機制階段里供應商輔導也是必不可少的，做起來也會方便很多了，可以把問題以書面整改報告的方式告知供應商，要求供應商進行整改，并參與到供應商現(xiàn)場，一起檢討、一起確認改正。

3.審視在與供應商合作的過程中誰在主導地位，這個很容易理解，量、價錢、貨款時間、行業(yè)優(yōu)勢和前景、知名度等都是主導地位與否的衡量指標，如果以上因素都站優(yōu)勢，毫無疑問在這個合作過程中你是主導，供應商沒理由不積極配合你的管理和要求;

4.審視自身企業(yè)的管理情況，有哪些特點，哪些是利于對外管理的，哪些不是?舉個例子吧，如果自身的架構(gòu)復雜，管理亂無條理，管事人多，做主擔責任的人少，這種情況下做供應商管理會很頭疼，采購有交期和價格的立場，品質(zhì)有質(zhì)量和服務(wù)立場，加上質(zhì)和量的矛盾，在管理過程中沒有主次，沒有具體方向，供應商想配合都難，這種情況下做SQE是最難的。

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