現(xiàn)如今，有許多研發(fā)人員在技術(shù)到達一個較高的層次后都會選擇離職自己創(chuàng)業(yè)，利用技術(shù)直接創(chuàng)造財富，而企業(yè)內(nèi)技術(shù)人員和管理人員在職能，角色方面都有較大的差距，對于從技術(shù)人員走向管理人員的企業(yè)管理者來說，管理的協(xié)調(diào)、控制等職能都需要學(xué)習(xí)。在角色上也要完成從技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)變。以下為技術(shù)人員走向管理人員的六大角色轉(zhuǎn)變。

1、團隊領(lǐng)導(dǎo)者

管理者應(yīng)該為研發(fā)人員除去妨礙工作的障礙物，充分信任他們的工作能力與判斷能力，依靠他們的創(chuàng)造力和想象力，并且授予他們充分的工作自主權(quán)，讓他們能夠?qū)⑺鶕碛械闹R，運用到服務(wù)顧客、產(chǎn)品創(chuàng)新上，而不必去向誰證明，他們有運用這些知識的權(quán)利。這是一種由命令和指揮轉(zhuǎn)變成為指導(dǎo)和鼓勵的管理風(fēng)格。正如同交響樂團的指揮不會吹奏喇叭一樣，研發(fā)人員的管理者也不會做部屬的工作，但研發(fā)人員仍需要管理者來指引方向，定義標準、價值觀、表現(xiàn)和績效。因此，經(jīng)理人應(yīng)扮演的角色，不是管理人而應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。

2、示范輔導(dǎo)者

管理者應(yīng)該以教練和良師益友的角色出現(xiàn)，從旁協(xié)助研發(fā)人員有效率地完成他們的工作。他應(yīng)給予下屬的是建議和幫助，而不是控制和命令;他應(yīng)是真誠而且開放的，樂于將所知的信息傳遞給需要的人，藉此創(chuàng)造一個相互信任和彼此尊敬的氣候，使員工較敢于嘗試新的想法而不畏懼失敗。同時，他也需要扮演模范和教師的角色，以展現(xiàn)對員工的關(guān)懷。如果你要求你的研發(fā)人員工作有效率的話，你應(yīng)該相信他們、傾聽他們的需求，并讓他們像專家一般工作。他們最需要的是挑戰(zhàn)，他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑;他們需要不斷的訓(xùn)練;他們需要看到績效。

3、計劃制定者

組織的管理者也應(yīng)該督促成員參與不同的小組，以增加互相接觸，共同學(xué)習(xí)，以及非正式地交換信息的機會;故意讓從屬關(guān)系模糊化;持續(xù)更新、加強計劃目標;避免設(shè)定太多規(guī)則來規(guī)范如何分配利潤給各個團隊;發(fā)展一套持續(xù)運作的機制，以提供有關(guān)外在環(huán)境的最新信息;讓客戶和同事共同參與績效評估;各個團隊的員工如果參與計劃，給予他們個別的和團體的獎勵。

4、知識傳播者

讓信息得以自由的流通，可以增強研發(fā)人員對公司的承諾，所以管理者應(yīng)努力讓信息自由的流動，使新知識得以更方便快速的傳播，并且讓研發(fā)人員知道他們掌握有最新的知識。此外，了解和愿意跟隨組織使命和價值觀的研發(fā)人員，比較可能成為對組織忠誠的員工，這樣的員工也比較能引來和維持對公司忠誠的顧客。

5、價值分析者

研發(fā)人員將知識存在兩耳之間，也就是說，他們把人力資本隨身攜帶。雇主必須去找出他們的研發(fā)人員最想從事、也做得最好的工作;將他們置于能做出最大貢獻的工作上;把責(zé)任而非雜務(wù)添加到他們身上;鼓勵公休和輪調(diào)。

6、全面學(xué)習(xí)者

由于管理人員無法像從前一樣掌握所有的知識和信息，因而必須開放心胸想研發(fā)人員請教，并學(xué)會站在不同的角度來促使工作完成。

作者：李悅敏，著名項目管理、研發(fā)管理專家、項目管理、研發(fā)管理培訓(xùn)師

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