5月21-23日“變中取勝-集團(tuán)管控”高層案例研討精品班

課程模塊安排

課時(shí)

授課人

第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的集團(tuán)管控體系建設(shè)

  第二天上午: 集團(tuán)管控子體系、管控體系的運(yùn)作

  第二天下午 ：集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)與能力提升

  第三天：集團(tuán)管控案例分享和問(wèn)題研討

5月21-23日

18課時(shí)

白萬(wàn)綱

江斐

【課程費(fèi)用】

全程12000元/人（3天/18課時(shí)） 

注：頒發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)，歡迎來(lái)電垂詢！

第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的集團(tuán)管控體系建設(shè)

貴司的收獲

1. 為什么成立

1. 信用管理，整體資信
2. 利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，稅務(wù)籌劃
3. 資源共享，協(xié)同運(yùn)作
4. 資金管理，有效周轉(zhuǎn)
5. 內(nèi)部交易，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)

1. 中國(guó)集團(tuán)型管控的新課題

1. 去產(chǎn)能化下的管控
2. 極限成本下的管控
3. 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
4. 并購(gòu)中的管控
5. 子公司上市后的管控
6. 借殼后的管控
7. 跨行業(yè)子公司管控
8. 異地子公司管控
9. 合資公司管控
10. 快速?gòu)?fù)制化發(fā)展下的管控

1. 管控面臨的難題

1. 發(fā)展戰(zhàn)略虛
2. 投資管理弱
3. 資產(chǎn)管理亂
4. 治理運(yùn)作淺
5. 總部管理虛
6. 人力資源缺
7. 財(cái)務(wù)運(yùn)作雜
8. 運(yùn)營(yíng)管理躁
9. 績(jī)效管理偏
10. 審計(jì)監(jiān)督漏

1. 新形勢(shì)下的集團(tuán)化運(yùn)作

1. 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2. 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
3. 國(guó)企為何管控問(wèn)題成為發(fā)展瓶頸
4. 民企為何格外需要管控

1. 集整型管控的構(gòu)建

1. 構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
2. 基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團(tuán)管控模式
3. 管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4. 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
5. 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系
6. 強(qiáng)勢(shì)總部---通過(guò)總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

6、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：

1. 第一步：為什么管控（咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值最大化）
2. 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3. 第三步：管控北京（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
4. 第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì)）
5. 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6. 第六步：管控體系如何運(yùn)作（多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

• 理解新環(huán)境下跨地域、多元化、高速度、混合所有制集團(tuán)公司如何高效管控
• 通過(guò)管控體系的整體認(rèn)知，了解管控體系戰(zhàn)略性、體系化設(shè)計(jì)和個(gè)性化應(yīng)用
• 理清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，明確集團(tuán)管控體系的關(guān)鍵作用
• 橫跨100個(gè)國(guó)家，動(dòng)輒數(shù)百個(gè)公司怎么管控。
• 集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)。
• 明招是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！

第二天上午: 集團(tuán)管控子體系、管控體系的運(yùn)作

貴司的收獲

1、集團(tuán)管控子體系

1. 集團(tuán)管控體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)
2. 管理類管控子體系

• 戰(zhàn)略管控：發(fā)展模式、集團(tuán)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理、戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)、戰(zhàn)略績(jī)效、 重組及變革
• 財(cái)務(wù)管控：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋、財(cái)務(wù)組織與人員派駐、全面預(yù)算，核算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、融資，投資、資金，資產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系
• 人力資源管控：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績(jī)效、總部人員發(fā)展、派出人員管理、母子公司繼任計(jì)劃、大績(jī)效，大薪酬、企業(yè)大學(xué)
• 文化管控：文化服務(wù)于戰(zhàn)略、文化設(shè)計(jì)而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亞文化、并購(gòu)中文化、文化的再造與優(yōu)化

3. 業(yè)務(wù)類管控子體系：

研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控和品牌管控

4. 輔助類管控子體系：

信息管控、審計(jì)管控、資產(chǎn)管控

1. 管控體系的運(yùn)作

1.  管控實(shí)施常見(jiàn)的若干瓶頸性問(wèn)題

2）配合戰(zhàn)略與管控的組織優(yōu)化或再造

• 組織整合之總部建設(shè)與組織設(shè)計(jì)
• 母公司的三件事（母公司對(duì)子公司的聚合反應(yīng)）
• 子公司（事業(yè)部）的建設(shè)

3）集成化的管控機(jī)制

• 集團(tuán)指揮體系之會(huì)議體系--總裁層面會(huì)議示例
• 集團(tuán)管理報(bào)告體系

4）集團(tuán)運(yùn)作的共性平臺(tái)

• 跨地域跨行業(yè)鋪開(kāi)怎么運(yùn)作。
• 集團(tuán)管控體系運(yùn)作模式如何設(shè)計(jì)
• 集團(tuán)管控體系的個(gè)性化應(yīng)用
• 了解管控實(shí)施常見(jiàn)的若干瓶頸性問(wèn)題
• 了解管控實(shí)施常見(jiàn)的若干瓶頸性問(wèn)題及解決方法

第二天下午 ：集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)與能力提升

貴司的收獲

1. 總部是集團(tuán)高效運(yùn)作的源動(dòng)力
2. 總部能力建設(shè)

1. 基于戰(zhàn)略與管控，確定總部功能板塊
2. 總部職能的變遷
3. 避免總部空殼化、文職化的根本做法
4. 學(xué)習(xí)型總部建設(shè)和組織智商建設(shè)

1. 總部建設(shè)的十二個(gè)抓手

1. 子公司共享母公司管理職能，社會(huì)資源
2. 集團(tuán)的常態(tài)優(yōu)勢(shì)挖掘
3. 采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、資金、人力資源等層面的協(xié)同效應(yīng)
4. 集團(tuán)富余社會(huì)資源的變現(xiàn)
5. 戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)子公司間內(nèi)部交易
6. 模式，制度，流程，最佳管理實(shí)踐，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)共享
7. 母給提供的資源，資金，項(xiàng)目，政策等總部服務(wù)
8. 母公司對(duì)子公司的各種價(jià)值創(chuàng)造
9. 母為子打造的各種資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)整合，國(guó)際化，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌，聯(lián)盟文化，社會(huì)關(guān)系等共享平臺(tái)
10. 母公司對(duì)子公司的資源整合
11. 母公司推動(dòng)多層次產(chǎn)權(quán)，資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)等方面重組
12. 促進(jìn)各個(gè)子公司角色的戰(zhàn)略性組合

• 掌握防止集團(tuán)總部空心化、文職化的方法
• 了解總部建設(shè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤
• 掌握總部建設(shè)的十二個(gè)抓手
• 通過(guò)對(duì)管理總部在集團(tuán)化運(yùn)作中的焦點(diǎn)難點(diǎn)剖析，提供效率效益提升抓手

第三天：案例分享和研討

貴司的收獲

一、案例分享

1. 格力電器：千億集團(tuán)的管控模式是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源
   1. 國(guó)企市營(yíng)的空間拓展
   2. 專注成就專業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管控打造
   3. 引領(lǐng)小企業(yè)發(fā)展的頭羊效應(yīng)
   4. 營(yíng)銷管控棋行天下
   5. 格力電器與格力集團(tuán)——未來(lái)國(guó)企資本經(jīng)營(yíng)型平臺(tái)的可能樣本
2. 三大電商管控的特色與比較-阿里，騰訊，百度的管控之道
   1. 電商的王道與霸道
   2. 事業(yè)部成為了組織變革的萬(wàn)能藥
   3. 永葆持續(xù)創(chuàng)業(yè)激情與活力
   4. 生態(tài)鏈管控的遠(yuǎn)交近攻
3. 七個(gè)千億地產(chǎn)集團(tuán)的管控特色與比較
   1. 千億規(guī)?？渴裁?/li>
   2. 面向相關(guān)多元化發(fā)展的挑戰(zhàn)
   3. 面對(duì)多項(xiàng)目并行運(yùn)行的挑戰(zhàn)
   4. 面向跨地域高速擴(kuò)張的挑戰(zhàn)
   5. 房企總部?jī)r(jià)值引領(lǐng)的七大趨勢(shì)
4. 中糧集團(tuán)：因地制宜，據(jù)子公司情況差異化構(gòu)建子公司
   1. 市場(chǎng)化基因的二次激活
   2. 從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈管控運(yùn)作
   3. 六型董事會(huì)的分類治理
   4. 職能部門的價(jià)值營(yíng)造
5. 中集集團(tuán)：基于國(guó)家戰(zhàn)略的專業(yè)化深耕是其最大的力量
   1. 市場(chǎng)化機(jī)制基因的形成
   2. 產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新的四部曲
   3. 收購(gòu)整合成就多元化
   4. 中集集團(tuán)國(guó)際化征程的管控實(shí)踐

6）中航工業(yè)：軍工企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新破解體制束縛

   1、由部委到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織者轉(zhuǎn)型之路

   2、三級(jí)管控大整合的內(nèi)在邏輯

   3、多管齊下?tīng)I(yíng)造價(jià)值驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

   4、資本魔方轉(zhuǎn)動(dòng)中航系23家上市公司

二、問(wèn)題研討

• 直擊最佳實(shí)踐，剖析千億集團(tuán)的的管控模式
• 現(xiàn)場(chǎng)針對(duì)性研討，結(jié)合最佳實(shí)踐案例，著重解決集團(tuán)管控的難點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題
• 探索如何基于國(guó)家戰(zhàn)略進(jìn)行專業(yè)化深耕，拓展企業(yè)發(fā)展新格局
• 主動(dòng)對(duì)號(hào)入座，以他山之石雕琢自身管控模式新標(biāo)桿

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