第一天：宏觀局勢分析與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

貴司的收獲

1. 宏觀分析與展望

1. 習(xí)李新政及2014年展望

1. 未知，不確定及變數(shù)
2. 國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟(jì)
3. 深化改革的五大動力
4. 各省的基層首創(chuàng)
5. 國資改革，國讓民進(jìn)，混合所有制
6. 金融化，互聯(lián)網(wǎng)化，跨行業(yè)整合，國際化的背后

2. 中觀層面展望

1. 產(chǎn)業(yè)機(jī)遇分析
2. 省市級市場再研判

1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
2. 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮

3. 熱點(diǎn)問題解析

1. 環(huán)太平洋自貿(mào)協(xié)定，跨大西洋自貿(mào)協(xié)定,中日韓自貿(mào)協(xié)定，中國-東盟自貿(mào)協(xié)定之爭，亞信峰會助推亞洲經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展
2. 上海自貿(mào)區(qū)及多個在籌自貿(mào)區(qū)
3. 中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌重塑問題
4. 電商對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊與拐點(diǎn)
5. 重啟IPO，大資管時代與新三板

7. 城鄉(xiāng)一體化與房地產(chǎn)后市設(shè)想
8. 豐裕社會到來形成的多階層密集分布的千層餅社會
9. 去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對策

2. 集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)

1. 戰(zhàn)略思考

1. 集團(tuán)戰(zhàn)略洞察力的培育和應(yīng)用
2. 本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動力研究
3. 宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
4. 標(biāo)桿企業(yè)研究
5. 商業(yè)模式分析
6. 戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示

2. 集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建

1. 超級理論（戰(zhàn)略中心任務(wù)凝結(jié)成一個核心要點(diǎn)）
2. 五要素設(shè)計

 發(fā)展模式----秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)

 資本運(yùn)作--資產(chǎn)怎么運(yùn)作，怎么投資，怎么金融化

 產(chǎn)業(yè)組合--進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)

 橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計

 集團(tuán)能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力

3. 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 總部再定位（哪些思考維度）
2. 總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計架構(gòu)承接）
3. 總部能力再造

4. 核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）

1. 第一層級：基本戰(zhàn)略制定(愿景\使命\價值觀，戰(zhàn)略目標(biāo)體系，戰(zhàn)略原則)
2. 第二層級：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
3. 第三層級：商業(yè)模式（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應(yīng)生態(tài)鏈，控制力設(shè)計）
4. 第四層級：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務(wù)類，輔助類）

5. 特別需要強(qiáng)調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

• 在戰(zhàn)略制定的源代碼---宏觀局勢---被清晰結(jié)構(gòu)的前提下，充分理解戰(zhàn)略制定中的門道，知道哪些對戰(zhàn)略制定意義有多大。

•  很實(shí)際的理解貴公司原有戰(zhàn)略怎么進(jìn)行評價

• 實(shí)操的用工具和模型展現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃怎么展開

• 特別是回答幾個疑問：

集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么不是子公司戰(zhàn)略的加總？

為什么構(gòu)建型戰(zhàn)略比分析型戰(zhàn)略具備更大的價值？

為什么需要有總部戰(zhàn)略？

各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略制定過程中，怎樣承接集團(tuán)戰(zhàn)略對其的影響？

第二天上午：產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略——產(chǎn)融結(jié)合如何服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合

貴司的收獲

1. 有關(guān)產(chǎn)融結(jié)合的探索

1. 華彩對產(chǎn)融結(jié)合的新認(rèn)識
2. 超級產(chǎn)融結(jié)合之八大模式
3. 產(chǎn)融結(jié)合“五構(gòu)面”
4. 產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展境界
5. 產(chǎn)融結(jié)合對集團(tuán)運(yùn)營的深度滲透
6. 超級產(chǎn)融結(jié)合六層次

2. 產(chǎn)融結(jié)合的深度應(yīng)用——服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合

1. “四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術(shù)，金融人才的作用于企業(yè)的價值鏈，供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈

1. “四金”對價值鏈的改造
2. “四金”的企業(yè)價值鏈改造
3. “四金”對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的改造
4. “四金”對企業(yè)外部供應(yīng)鏈的改造
5. 基于供應(yīng)鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合模式
6. “四金”對產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動
7. “四金”對生態(tài)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動

2. 集團(tuán)常見產(chǎn)融結(jié)合平臺功能分解
3. 新時期產(chǎn)融結(jié)合重在對四種狀態(tài)的流轉(zhuǎn)
4. 集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合新任務(wù)
5. 產(chǎn)融結(jié)合大趨勢

1. 金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造價值鏈
2. 金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造供應(yīng)鏈
3. 金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造產(chǎn)業(yè)鏈
4. 金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造生態(tài)鏈

6. 高產(chǎn)融結(jié)合能力集團(tuán)的過去與未來
7. 中國產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展趨勢

3. 如何制定企業(yè)的新產(chǎn)融戰(zhàn)略

• 產(chǎn)融結(jié)合不是一個集團(tuán)在擁有實(shí)業(yè)的同時，再去擁有多個金融牌照，展開并獲取金融板塊收益
• 產(chǎn)融結(jié)合研究如何用“四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術(shù)，金融人才的作用于企業(yè)的價值鏈，供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈
• 產(chǎn)融結(jié)合旨在使得企業(yè)產(chǎn)生高流動性，高變現(xiàn)性，高周轉(zhuǎn)率，高機(jī)遇捕捉能力
• 產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)質(zhì)在于用金融因素來改造和融合實(shí)業(yè)板塊，使之差異化發(fā)展，融合化拓展，高級形態(tài)化競爭
• 產(chǎn)融結(jié)合還使得一個企業(yè)從簡單意義的上市，發(fā)債等層面的運(yùn)營上升到用一攬子金融解決方案推動企業(yè)綜合，大跨度發(fā)展

第二天下午：戰(zhàn)略落地的抓手與運(yùn)行平臺——戰(zhàn)略性績效管理體系

貴司的收獲

1. 三維度戰(zhàn)略性績效管理體系

1. 集團(tuán)型企業(yè)績效管理的七大通病
2. 戰(zhàn)略性績效管理體系概覽
3. 構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
4. 第一個維度：績效形態(tài)分類撥云見日
5. 第二個維度：績效管理層級是集團(tuán)利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵
6. 第三個維度：績效管理內(nèi)容——五層面
7. 子公司分類法

1. 戰(zhàn)略性績效管理

1. 從整體績效走向績效分解評價
2. 分解評價之市場型集團(tuán)針對不同子公司評價體系
3. 打造市場型集團(tuán)的子公司層面的戰(zhàn)略績效管理
4. 績效分解評價之同一個公司內(nèi)不同層次績效分解

1. 戰(zhàn)略實(shí)施績效
2. 公司運(yùn)營績效
3. 個人績效

5. 一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范

1. 戰(zhàn)略性績效管理體系幾大要點(diǎn)

1. 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定
2. 目標(biāo)確認(rèn)過程中的三向營銷
3. 配合戰(zhàn)略性績效的預(yù)算管理九方面
4. 經(jīng)營分析作為組織化績效管理平臺運(yùn)作

1. 支撐戰(zhàn)略性績效的戰(zhàn)略性薪酬管理

1. 薪酬組合管理—狹義薪酬
2. 薪酬組合管理—廣義薪酬

• 戰(zhàn)略性績效絕不是子公司績效的加總
• 戰(zhàn)略性績效更不是各個崗位績效的加總
• 戰(zhàn)略性績效不是把每個人考的雞飛狗跳后的得到企業(yè)績效提升
• 絕對反對背靠背打分考核
• 戰(zhàn)略性績效解決一個問題---制定戰(zhàn)略后，怎么推動戰(zhàn)略實(shí)施，在實(shí)施過程中怎么進(jìn)行績效管理。

• 戰(zhàn)略績效主張從戰(zhàn)略實(shí)施績效、企業(yè)運(yùn)營績效和個人層面績效三個層面即分離，又結(jié)合的來確定一個子公司的戰(zhàn)略性績效
• 戰(zhàn)略性績效主張通過每月的偏差分析會，每月的績效分析會來推動戰(zhàn)略實(shí)施，母子公司對話。意見下達(dá)整改方案