第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的集團(tuán)管控體系建設(shè)

貴司的收獲

1. 為什么成立

1. 信用管理，整體資信
2. 利潤轉(zhuǎn)移，稅務(wù)籌劃
3. 資源共享，協(xié)同運(yùn)作
4. 資金管理，有效周轉(zhuǎn)
5. 內(nèi)部交易，強(qiáng)化優(yōu)勢

1. 中國集團(tuán)型管控的新課題

6. 去產(chǎn)能化下的管控
7. 極限成本下的管控
8. 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
9. 并購中的管控
10. 子公司上市后的管控
11. 借殼后的管控
12. 跨行業(yè)子公司管控
13. 異地子公司管控
14. 合資公司管控
15. 快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

1. 管控面臨的難題

1. 發(fā)展戰(zhàn)略虛
2. 投資管理弱
3. 資產(chǎn)管理亂
4. 治理運(yùn)作淺
5. 總部管理虛
6. 人力資源缺
7. 財(cái)務(wù)運(yùn)作雜
8. 運(yùn)營管理躁
9. 績效管理偏
10. 審計(jì)監(jiān)督漏

1. 新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作

1. 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2. 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
3. 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
4. 民企為何格外需要管控

1. 集整型管控的構(gòu)建

1. 構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
2. 基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團(tuán)管控模式
3. 管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作
5. 進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系
6. 強(qiáng)勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

6、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：

1. 第一步：為什么管控（咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值最大化）
2. 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3. 第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
4. 第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì)）
5. 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6. 第六步：管控體系如何運(yùn)作（多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

• 弄清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

• 弄清集團(tuán)管控體系起作用的關(guān)鍵
• 集團(tuán)管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)
• 橫跨100個(gè)國家，動輒數(shù)百個(gè)公司怎么管控
• 集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)
• 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運(yùn)作
• 集團(tuán)管控體系的個(gè)性化應(yīng)用

• 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
• 結(jié)合當(dāng)前危機(jī)背景，深度解析如何進(jìn)行緊繃型集團(tuán)化運(yùn)作，如何對其進(jìn)行管控，該管控體系如何設(shè)計(jì)、實(shí)施

• 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團(tuán)發(fā)展平臺

第二天上午：強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源立體配置體系——財(cái)務(wù)管控

貴司的收獲

1. 財(cái)務(wù)管控大體系：

1. 財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控的關(guān)系
2. 財(cái)務(wù)管控的四個(gè)層次
3. 財(cái)務(wù)管控常見的問題
4. 財(cái)務(wù)體系成為總裁戰(zhàn)略支持必須達(dá)到的十個(gè)要求
5. 財(cái)務(wù)管控的績效評價(jià)

1. 財(cái)務(wù)管控核心模塊：

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)組織與制度、財(cái)務(wù)決策與權(quán)力體系、財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、融資管理體系、投資管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算體系、成本管理體系、財(cái)務(wù)信息體系、內(nèi)部交易核算體系、財(cái)務(wù)審計(jì)體系

1. 財(cái)務(wù)管控的若干要點(diǎn)研討：

1. 財(cái)務(wù)體系如何參與運(yùn)營
2. 財(cái)務(wù)體系如何成為高能動性，多接口中心
3. 財(cái)務(wù)條線部門價(jià)值提升之道

• 了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與一般財(cái)務(wù)管理的重大差異面臨的主要挑戰(zhàn)。

• 了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略性價(jià)值和樞紐作用

• 深度探討集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建、預(yù)算、融資、投資和資金管理、內(nèi)部交易核算等難點(diǎn)問題的解決思路和案例。

第二天下午：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控

貴司的收獲

1. 人力資源管控大體系：

1. 人力資源管理難以應(yīng)對集團(tuán)運(yùn)營問題
2. 從人力資源管理到人力資源管控
3. 集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)

1. 人力資源管控核心模塊：

1. 人力資源戰(zhàn)略
2. 人力資源管控模式
3. 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4. 人力資源決策與權(quán)力體系
5. 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6. 跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
7. 人力資源報(bào)告體系
8. 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9. 母子公司管理層績效合約與激勵體系設(shè)計(jì)
10. 集團(tuán)大績效體系管理
11. 集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理
12. 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13. 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
14. “學(xué)習(xí)型”董事會管理
15. 培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理

1. 人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：

1. 評價(jià)中心建設(shè)
2. 子公司人力資源管理成熟度
3. 人力資源部門價(jià)值提升

• 了解集團(tuán)人力資源平臺如何有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控。

• 弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國際化的人力資源管控。

• 了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學(xué)習(xí)型董事會建設(shè)等人力資源管控難點(diǎn)問題的解決之道和案例。

• 了解人力資源管控的新發(fā)展、新應(yīng)用和新趨勢。